Gaiak
Experimentar en la era de los problemas perversos
Los grandes desafíos de nuestro tiempo suelen describirse como problemas perversos. Se denominan así no porque encierren maldad, sino porque son extraordinariamente complejos: carecen de una causa única, no admiten soluciones definitivas y sus desenlaces resultan difíciles de prever. Si arreglas un lado, se descompone otro. Si atacas la raíz, brotan ramas nuevas. Cada intento de solución abre un abanico de consecuencias imprevistas.
En un escenario así, las políticas tradicionales —diseñadas con planes rígidos, grandes promesas y documentos de cientos de páginas— se parecen más a un salto de fe que a una estrategia factible. En esta línea, la pensadora británica Hilary Cottam, a quien tuvimos como invitada hace un año en el XIX Congreso de Eusko Ikaskuntza, nos recuerda que los sistemas públicos del siglo XX ya no bastan para los desafíos del XXI. En lugar de estructuras burocráticas y servicios fragmentados, Cottam propone un enfoque relacional, donde la innovación en política pública se mide menos por la cantidad de recursos desplegados y más por la calidad de los vínculos que logramos tejer: entre instituciones y ciudadanos, entre comunidades diversas, entre generaciones. Su propuesta —radical en su sencillez— es que los problemas complejos solo se abordan eficazmente cuando la administración invierte en tiempo, confianza y relaciones humanas, apoyándose en tecnologías ligeras y en la creatividad social, más que en recetas técnicas o grandes planes centralizados.
La frustración de las políticas
El debate sobre la acción pública suele centrarse más en la formulación de políticas y menos en los límites de su implementación efectiva. Como subrayan pensadores como Geoff Mulgan o Bent Flyvbjerg, el gran obstáculo de la acción pública no está en la falta de diagnósticos ni de recursos, sino en la distancia entre objetivos de las políticas y su capacidad real de transformar la vida cotidiana. Mulgan ha insistido en que muchos programas públicos se quedan en innovaciones cosméticas que no alcanzan a generar el cambio estructural que anuncian, mientras que Flyvbjerg ha documentado cómo los grandes planes estratégicos suelen naufragar en lo que él denomina la “falacia del optimismo”: proyectos sobredimensionados, con costes y plazos demasiado optimistas, que raramente cumplen lo que prometen. A ello se suman voces como la de la mediática Mariana Mazzucato, que plantea que los Estados deberían asumir “misiones” claras y medibles —como la transición energética o la reducción de desigualdades— para evitar que la innovación pública se diluya en una sucesión de reformas menores sin impacto decisivo. Estas contribuciones coinciden en un patrón inquietante: la mayoría de las políticas no alcanzan a resolver los problemas de fondo y, cuando lo hacen, llegan tarde, de forma fragmentada y desigual.
La complejidad se intensifica aún más cuando el territorio en el que se pretende actuar es un espacio transfronterizo, como el vasco. En estos contextos, los grandes desafíos —el envejecimiento de la población, la sostenibilidad de los cuidados o la despoblación de las zonas rurales— no reconocen fronteras administrativas. Obligan, en cambio, a articular respuestas conjuntas que funcionen como auténticas “misiones” compartidas, donde diferentes niveles de gobierno y distintas instituciones, a ambos lados de la muga, se ven forzados a cooperar. En esa cooperación radica tanto la dificultad como la oportunidad: coordinar agendas diversas y, sobre todo, generar confianza entre actores que tradicionalmente han trabajado de manera separada.
Por todo ello, hoy más que nunca, necesitamos introducir en el proceso de la toma de decisiones públicas un ingrediente que habitualmente ha sido visto con recelo: la experimentación. No se trata de improvisar ni de jugar a los dados con los ciudadanos, sino de aceptar lo obvio: que gobernar en sociedades complejas exige aprender haciendo, iterar, probar en pequeño antes de escalar en grande y tener la humildad de corregir el rumbo cuando la evidencia lo exige.
TransisLab es un laboratorio transfronterizo que aborda el reto de la
longevidad en zonas rurales y periurbanas.
TransisLab como ejemplo
¿Cómo se experimenta, en la práctica, cuando hablamos de problemas perversos y de políticas públicas que deben aprender haciendo? El proyecto TransisLab ofrece una respuesta interesante. Se trata de un laboratorio transfronterizo que aborda un reto muy concreto —la longevidad en zonas rurales y periurbanas— con un método que combina prueba, aprendizaje y cooperación. No busca diseñar una gran estrategia inamovible, sino generar conocimiento útil a través de un ciclo de tres fases: experimentación, transferencia y capitalización.
El corazón de TransisLab son las experiencias piloto. En distintas zonas de Euskal Herria, equipos locales trabajan con personas mayores frágiles para mapear la fragilidad, diseñar planes de apoyo socio-sanitario y ponerlos a prueba en la vida real. Esta fase es deliberadamente exploratoria: se formulan hipótesis, se testan herramientas digitales, se involucra a profesionales y vecinos, y se mide el impacto con metodologías de evaluación rápida. Los pilotos no buscan soluciones perfectas, sino aprendizajes valiosos: qué funciona, qué no, y en qué condiciones. Hasta la fecha, estas acciones han implicado directamente a 400 personas vulnerables, junto con el acompañamiento activo de 95 profesionales de la salud y los cuidados, lo que ha permitido generar evidencia concreta en contextos muy diversos.
El conocimiento generado no se queda en los pilotos. Se diseñan módulos de aprendizaje para profesionales y módulos de transferencia territorial para organizaciones y administraciones. Esta segunda fase abre el laboratorio al entorno: las guías, metodologías y herramientas digitales se comparten, se adaptan y se enriquecen en otros territorios. Gracias a este proceso, 65 instituciones territoriales están participado ya en dinámicas de intercambio, ampliando el alcance y legitimidad del laboratorio. El énfasis está en la cooperación transfronteriza: lo que emerge en un lado de la muga puede inspirar políticas en el otro, siempre con ajustes locales.
La tercera fase busca dar continuidad y solidez al trabajo. Capitalizar significa sistematizar lo aprendido, elaborar guías accesibles, mantener viva la plataforma digital y diseñar una Agenda Transfronteriza de Innovación Social en Longevidad. La implicación de 45 responsables de políticas públicas en esta etapa es clave para que los aprendizajes se conviertan en recursos estables al servicio de instituciones, comunidades y futuros proyectos, evitando que el conocimiento se pierda cuando el ciclo de financiación concluye.
En conjunto, TransisLab muestra que experimentar en política no es improvisar, sino construir procesos iterativos y abiertos, donde el valor reside tanto en las soluciones como en los vínculos y aprendizajes que se generan. Frente a los problemas perversos de nuestro tiempo, este laboratorio transfronterizo demuestra que gobernar es, sobre todo, aprender juntos en movimiento.
