Erabateko kalitatea Calidad Total Erabateko kalitatea (calidad total) Antonio Cancelo 1. ORGANIZACIÓN DE MONDRAGÓN CORPORACIÓN COOPERATIVA Antes de entrar en el análisis específico de nuestro Modelo de Gestión conviene presentar a la Corporación en su configuración actual y extraer algunas conclusiones que quizá pudieran resultar de interés para los partícipes en estas Jornadas. oNuestra experiencia se inicia en 1956, fecha de la creación de la primera cooperativa, Fagor Electrodomésticos en su denominación actual. Han transcurrido ya cuarenta y dos años, tiempo suficiente para garantizar que el modelo resiste en sus esencialidades al paso del tiempo. oLas actividades se ubican en tres sectores muy diferenciados, Financiero, Industrial y de Distribución. Dentro del Grupo Industrial existe también una gran diversificación: automoción (plásticos, hierro, caucho, aluminio, etc.), bicicletas, carrozado de autobuses, electrodomésticos, material sanitario, etc. oAdemás de los tres grupos citados, existen las denominadas Actividades Corporativas, dedicadas a la Formación y a la Investigación. oExisten cooperativas pequeñas, medianas y grandes. oSe utilizan tecnologías medias altas. oComo conjunto la Corporación es el primer grupo empresarial de la Comunidad Autónoma del País Vasco y el octavo de España. oEn todas nuestras cooperativas el trabajo desempeña un papel fundamental, si bien en las de enseñanza, crédito y consumo, el poder es compartido con otros tipos de socios. oRecalcar que en el origen las iniciativas son de carácter local, aunque enseguida buscan nexos de unión que adquieren formas diferentes hasta alcanzar el estadio actual. o El equilibrio entre la autonomía del negocio y la fuerza que da el conjunto para realizar, en un proceso de cooperación superior, aquellas actividades inalcanzables desde la perspectiva individual, constituye una de las características esenciales de la Corporación. ESTRUCTURA DE MCC MCC Divisiones Grupo Grupo Industrial Grupo Financiero Automoción Distribución Componentes Construcción Equipamiento Industrial Hogar Ingeniería y Bienes de Equipo Máquinas Herramienta Centros de formación Centros de Investigación 2. APORTACIONES DE LA CORPORACIÓN La Corporación permite resolver cuestiones que escaparían a las posibilidades de cada cooperativa considerada aisladamente. 3. PROYECTO CORPORATIVO Y MODELO DE GESTIÓN El Modelo de Gestión nace de la preocupación por la proliferación de herramientas sobre las que veníamos trabajando, cada una de ellas con una marcada tendencia a abarcar a la empresa como un todo, vocación totalizadora, aun cuando dejaban al margen cuestiones fundamentales, sin que por tanto aportaran una visión integrada de la empresa. No se pretende desvalorizar ninguna de las herramientas utilizadas, sino proporcionarles una envolvente. Modelo, asentado en nuestro enfoque del cooperativismo, complementado con lo que hoy se entiende como una gestión eficaz. Existe una gran coincidencia entre la filosofía de gestión basada en la Calidad Total y el enfoque histórico y actualizado de la Corporación Mondragón. El cooperativismo que hemos desarrollado tiene su asiento básico en el valor del trabajo, de donde se deduce la participación de las personas en la gestión empresarial. El compromiso es evidentemente más amplio, partiendo de la toma de decisiones en función de la persona y no del capital, lo que hace que los socios constituyan los órganos de decisión y como continuación lógica deba de producirse la participación en la gestión operativa, aspecto este último que coincide con el postulado de implicación de las personas en la gestión típica del enfoque de la Calidad Total. La estructura organizativa de las cooperativas establece unos cauces de comunicación y de toma de decisiones que utilizados adecuadamente son una excelente herramienta para potenciar la integración de las personas en los objetivos de la empresa. Cuando las empresas más avanzadas tratande adecuar sus estructuras para facilitar la aplicación de los principios de Calidad Total, a las cooperativas les resultan coherentes con su propia estructura y con la filosofía que la sustenta. 4. FILOSOFÍA INSPIRADORA Y POLÍTICA EMPRESARIAL El Modelo de Gestión Corporativo se inscribe en un substrato básico compuesto por la Filosofía Inspiradora y la Política Empresarial, cuya representación gráfica se recoge en el siguiente esquema: Por Filosofía Inspiradora entendemos el conjunto de ideas y motivaciones que fundamentan y orientan la actuación de Mondragón Corporación Cooperativa, conformando el marco ideológico que define su identidad. La Política Empresarial establece las directrices generales de actuación en que deben basarse las planificaciones estratégicas de las Agrupaciones para un período temporal determinado. Fija a su vez los elementos claves a planificar que sirven como herramienta de la gestión estratégica e instrumento de comunicación para la convergencia de actuaciones de todos los estamentos de la Corporación. 4.1. Principios Básicos Aunque no es posible hacer un desarrollo de los Principios Básicos de la Experiencia Cooperativa de Mondragón, resulta cuando menos necesario mencionarlos en cuanto compendio de aspiraciones y normas fundamentales aprobados en su formulación actual por el I Congreso Cooperativo en 1987. o Libre adhesión oOrganización democrática o Soberanía del trabajo oCarácter instrumental y subordinado del capital oParticipación en la gestión o Solidaridad retributiva o Intercooperación o Transformación social o Carácter universal oEducación 4.2. Misión Dentro de la Misión, aprobada en el III Congreso celebrado en 1991, se pueden distinguir los siguientes elementos básicos: o Organización interna que utiliza métodos democráticos para la elección de los órganos de gobierno y decisión. oDistribución de los bienes materiales y sociales generados en beneficio solidario de sus socios y de la comunidad. o Enfoque de la acción desde una perspectivacompetitiva, generando y ordenando los recursos humanos y financieros al buen fin de un desarrollo progresivo y armónico. oFomento de la innovación y la investigación y creación de empleo cooperativo, alcanzando el liderazgo en los sectores definidos como de interés preferente. o Facilitar la promoción humana y profesional de los socios trabajadores, a los que se propiciará el bienestar económico y la calidad de vida y de trabajo consonantes con el ejercicio de la solidaridad y el desarrollo empresarial equilibrado a largo plazo. 4.3. Valores Corporativos Como parte de la Política Empresarial, constituyen el compromiso y guía de conducta de las personas así como las bases para conseguir el éxito empresarial. Los seis valores hoy vigentes fueron aprobados en el IV Congreso celebrado en 1993 y son los siguientes: o Satisfacción del cliente o Las personas o Productos y servicios o Cooperación o Mejora continua o Compromiso social A través de los valores se resalta el talante y modo de comportarse que identifica a la Corporación y la distingue de otros grupos. 4.4. Objetivos Básicos Constituyen los ámbitos prioritarios de actuación como forma de avanzar en el desarrollo de las formulaciones explicitadas en la Misión dentro de un período temporal determinado. o Satisfacción del cliente o Rentabilidad o Internacionalización o Desarrollo o Implicación social Las Agrupaciones y Cooperativas se inspiran en los Objetivos Básicos en sus procesos de planificación, considerándolos como elementos clave en el desarrollo estratégico. 4.5. Políticas Generales Son un conjunto de directrices que, basadas en los Objetivos Básicos y considerando el punto de partida, concretan los contenidos de gestión que tienen especial relevancia estratégica. Las ocho Políticas Generales, con validez para el período 1997 2000, son las siguientes: o Competitividad o Internacionalización o Investigación y desarrollo o Crecimiento o Empleo o Recursos humanos, retribución y previsión social o Eficiencia económicay financiera 5. MODELO DE GESTIÓN Una vez desarrollado brevemente el substrato filosófico, ideológico y motivacional, así como las directrices generales de actuación, podemos entrar de lleno en el análisis del Modelo de Gestión aprobado por los Organos Corporativos en 1996. La Estrategia De los tres grandes bloques que configuran el modelo, recoge lo que resulta esencial para la realización de una gestión eficiente en las empresas integradas en la Corporación. Contempla en síntesis el desarrollo de un Proyecto Estratégico del Negocio integrado en el Plan Estratégico de la Agrupación en la que se encuadra y coherente con la Política Empresarial de la Corporación. La planificación estratégica se realiza para un período de cuatro años, encontrándonos en estos momentos culminando el segundo año del P.E. 1997/2000. Los Agentes Tratan de orientar sobre cómo llevar a la práctica la Estrategia, concretando los aspectos en los que debe ponerse el énfasis e incluso el estilo con el que debe realizarse la gestión. Se señala el Liderazgo de la Dirección como soporte adecuado para la Optimización de Recursos y la Gestión de Personas, en tanto los Procesos aparecen diferenciados para resaltar su carácter transversal y su función potenciadora de organizaciones de tipo horizontal. La Orientación al Cliente se resalta como la clave para focalizar los medios en la dirección adecuada. Los Resultados Representan lo que esperamos obtener. Se pone el énfasis en los Resultados Empresariales como el objetivo básico perseguido, pero no sólo para un momento concreto o para un período de tiempo dado, sino de modo permanente. Pero a la vez se es consciente de que la única forma de perpetuar los Resultados Empresariales es con Clientes, Personas y Entorno satisfechos, así como es imposible conseguir tal satisfacción si no se logra el éxito empresarial. 5.1. La Estrategia 5.1.1. Política Empresarial de MCC Desarrollada con anterioridad, resta analizar los Objetivos a considerar Metas o medidas deéxito conjuntas que la Corporación propone alcanzar para cada Política General, a través de la aplicación de las estrategias y de los planes de acción en cada nivel de planificación, Corporativo, Divisional, Agrupacional, Cooperativo o Unidad de Negocio. Estrategias Recomendadas Conjunto de acciones orientadas a la consecución de los objetivos propugnados para cada Política General. Son formas de incidir o priorizar en los ámbitos de gestión con el fin de alcanzar los posicionamientos estratégicos deseados y aplicables en cada nivel de la organización. 5.1.2. Planes Estratégicos de las Agrupaciones Negocios En forma resumida, el proceso parte del análisis por parte de las Agrupaciones del impacto de la Política Empresarial de la Corporación en sus respectivos negocios, desarrollando a continuación Directrices específicas para cada uno de ellos. Cada negocio analiza su Posición Competitiva, lo que sirve para la definición de las Estrategias y Objetivos definitivos en la Agrupación. El Plan Estratégico de la Agrupación recoge en síntesis los de los Negocios, incorporando aquellas cuestiones específicas que afectan al conjunto de los mismos. El desarrollo pormenorizado de la planificación se recoge en un documento denominado Sistema de Planificación Estratégica MCC. 5.1.3. Dirección Estratégica del Negocio Bajo este concepto se concibe una forma específica de gestionar la empresa en el día a día, de modo que todas las decisiones confluyan hacia el logro de los objetivos y sean coherentes con las estrategias y los planes de acción. Para caminar en la dirección señalada es necesario desarrollar el concepto del Despliegue y perseguir su cumplimiento, analizando los resultados para efectuar la revisión y mejora de modo permanente. 5.2. Los Agentes El segundo gran bloque del Modelo de Gestión está constituido por los Agentes, a cuyo desarrollo dedicaremos el presente capítulo, siguiendo el siguiente orden: o Liderazgo de la Dirección o Optimización de Recursos o Gestión dePersonas o Procesos o Orientación al Cliente 5.2.1. Liderazgo de la Dirección El Liderazgo de la Dirección constituye una condición indispensable para la implantación de un Modelo de Gestión en cualquier empresa. En el fondo hablamos de un estilo, un modo de hacer las cosas, lo cual no se transmite más que a través de un compromiso directo por parte de la Dirección que debe plasmarse en hechos concretos orientados en un mismo sentido y de manera continuada. Es decir, se trata de predicar con el ejemplo y de asumir que resulta necesario movilizar a todas las personas, ilusionarles y hacerles partícipes de un proyecto común. Pero la Dirección no es sólo el Gerente de la Cooperativa, o el Consejo de Dirección, sino todas las personas involucradas en la línea jerárquica y en los órganos de decisión, es decir: Responsables de Departamento, Mandos Intermedios, Consejo Rector, etc. 5.2.2. Optimización de los Recursos La empresa utiliza otra serie de Recursos cuya gestión debe optimizarse para el apoyo a la Estrategia. Analizaremos los cuatro siguientes: o Financieros: Capital Propio, Créditos a Corto y Largo Plazo, etc. o Información: Datos técnicos de producto proceso, de mercado, de los competidores, etc. o Materiales: Materias primas, almacenes intermedios, edificios, instalaciones, etc. o Tecnología: Desarrollo y protección de Tecnologías de Proceso, Producto, Sistemas Organizativos, Información, Marcas, etc. 5.2.3. Gestión de las Personas Cuando hablamos de la Gestión de Personas queremos referirnos al objetivo que pretende la integración o convergencia entre los intereses de éstas y los objetivos de la empresa. Por su naturaleza nos parece que las personas no pueden ser conceptuadas como medio o instrumento y más bien pensamos que son un fin en sí mismas. Desde esta concepción los términos recurso y gestión, aplicados a las personas, nos dejan insatisfechos, aunque por el momento tampoco hayamos sido capaces de ofrecer alguna alternativa. Precisamente por su valor absolutolas personas constituyen el principal recurso de la empresa y en el caso de la empresa cooperativa son su auténtica razón de ser. La Gestión de Personas, tarea fundamental de la Dirección, persigue movilizar y orientar la actividad de todos hacia los objetivos empresariales, creando condiciones favorables para el trabajo, organizando las funciones y tareas, promoviendo el desarrollo de las capacidades y procurando que los objetivos de la empresa sean asumidos como objetivos personales, mediante el ejercicio de una influencia efectiva y respetuosa con la naturaleza de las personas. 5.2.4. Procesos Un PROCESO se define como una serie de etapas que añaden valor, produciendo la salida deseada a partir de una variedad de entradas. En cualquier empresa existe una red de procesos (productivos y no productivos), todos los cuales necesitan controlarse y mejorarse. Entre estos procesos se encuentran los procesos clave,. Los PROCESOS CLAVE son aquellos que inciden de manera significativa en los Objetivos Estratégicos y son críticos para el éxito del negocio. Con frecuencia son interfuncionales y requieren una especial atención. En primer lugar, hemos de SELECCIONAR, elegir aquellos procesos que se consideran claves, para REDISEÑARLOS, es decir, analizarlos en profundidad cuestionándonos el proceso actual y planteándonos el cómo lo deberíamos hacer para dar respuesta a los Objetivos Estratégicos. Obviamente no es suficiente con definir y documentar los procesos clave, es necesario ponerlos en práctica, GESTIONARLOS SISTEMATICAMENTE y MEJORARLOS CONTINUAMENTE. Esta práctica del día a día, puede no ser suficiente para conseguir los Objetivos Estratégicos, y necesitarse de un nuevo REDISEÑO en un momento concreto. Como hemos dicho, los procesos clave son habitualmente interfuncionales, por lo que su gestión efectiva supone una adecuación de la estructura jerárquica habitual desde una configuración meramente departamental y de tipo vertical hacia una configuración transversal, horizontal,lo que da lugar a una GESTION INTERFUNCIONAL. 5.2.5. Orientación al Cliente A través de la concepción empresarial de Orientación al Cliente se pretende conseguir una respuesta satisfactoria a las expectativas de aquellos a quienes nos dirigimos, de modo que se genere un diferencial positivo con respecto a los competidores que permita la fidelización de los clientes. 6. RESULTADOS Tanto lo que hacemos como el modo en que lo realizamos tiene su validación última en los Resultados obtenidos. No hay estrategias bien definidas ni medios bien gestionados si no conducen a unos Resultados Empresariales que trascienden la coyunturalidad y se perpetúan en el tiempo. Siendo tan importantes los Resultados, es necesario medirlos de forma permanente para analizar su evolución y determinar si la gestión que estamos realizando es la más adecuada. Pero los Resultados que deseamos alcanzar no se circunscriben al ámbito económico y simultáneamente aspiramos a conseguir: o Clientes Satisfechos o Personas Satisfechas o Compromiso con el entorno 6.1. Resultados Empresariales La empresa para permanecer y, aún mejor, para conseguir una presencia creciente en los mercados, necesita obtener unos resultados económicos satisfactorios. Para conseguir los resultados económicos es preciso definir y gestionar adecuadamente los factores críticos de éxito, algunos de los cuales son específicos para cada empresa, aunque otros tienen un carácter genérico, tal es el caso de la dimensión competitiva, innovación, etc. No hay que insistir en la importancia que tiene la medición de los resultados empresariales, pero probablemente convenga acentuar la conveniencia de incorporar a los tradicionales indicadores financieros otros relacionados con los factores críticos de éxito, además de los referidos a los objetivos estratégicos, de modo que sea posible adoptar medidas correctoras antes de que las desviaciones producidas se vean reflejadas en la cuenta de resultados. La información sobre la evaluación de losindicadores debe ser compartida por todas aquellas personas que tengan que realizar adecuaciones en sus campos específicos de actuación. 6.2. Satisfacción del Cliente Anteriormente, al analizar los Agentes, hemos explicado la importancia, más bien la necesidad, de que la empresa esté orientada al Cliente, aquí se trata de reforzar ese criterio al incorporar la satisfacción como uno de los resultados que se desea alcanzar. Tanto la empresa como el cliente tienen sus propias y legítimas aspiraciones, el cliente no es sino otra empresa. Lo que se recalca en el Modelo es que satisfacer las necesidades del cliente es uno de los Resultados que se persigue, con lo que se puede hablar de la conveniencia de realizar un Proyecto en Común. Medir por tanto la Satisfacción del Cliente es tan importante como medir la tasa de rentabilidad empresarial o cualquier otro de los indicadores habituales, sabiendo que de los datos obtenidos se deben de derivar planes específicos de actuación tendentes a mejorar su grado de fidelidad. 6.3. Satisfacción de las Personas Hemos contemplado a las personas como agente necesario para el logro de los resultados, pero para nosotros constituyen además un Resultado en sí mismas. Es decir, es algo que se plantea como objetivo, en el convencimiento de que la conjunción de los intereses de las personas y de las empresas además de ser posible es lo que queremos alcanzar. Conocer a través de información fiable, directa e indirecta, qué grado de Satisfacción de las Personas se ha alcanzado, permite diseñar las acciones tendentes a reforzar o a corregir las percepciones existentes. 6.4. Compromiso con el Entorno Las cuestiones relativas al medioambiente adquieren cada vez mayor relevancia, tanto por la sensibilización creciente del ciudadano como por la existencia de una legislación más rigurosa. Las cooperativas asumimos que de la acción empresarial pueden derivarse agresiones al medio que afectan a la vida ciudadana, cuya responsabilidad hay que asumir, corrigiendolos efectos negativos en primera instancia para posteriormente implantar modelos productivos respetuosos con el entorno. El compromiso de la empresa con los clientes y con los proveedores, así como con la sociedad más próxima, debe dar lugar a un tipo de organización en el que se considere los efectos en el medio de toda la cadena productiva, hasta conseguir transformar en factor competitivo el respeto al medio ambiente y la conservación de los recursos naturales. 7. CONCLUSIONES El desarrollo expuesto del Modelo de Gestión Corporativo se ha limitado a un esbozo y por tanto no resulta directamente aplicable en tal estadio. Resulta preciso por consiguiente realizar el despliegue del Modelo, ya que para cada materia, Satisfacción de las Personas, Satisfacción del Cliente, etc. se necesita elaborar un documento que explicite pormenorizadamente cómo se aborda cada cuestión. El Modelo necesita además un sistema de medición que permita evaluar el conjunto y cada una de las partes. A este respecto se ha decidido utilizar el método establecido por la European Foundation for the Quality Management (EFQM). La aplicación de este método permite establecer comparaciones entre diferentes empresas de dentro y de fuera de la Corporación y analizar la evolución en el tiempo. Para finalizar decir que el Modelo de Gestión Corporativo es un documento dinámico, que deberá recoger el aprendizaje derivado de su propia aplicación, así como la evolución del pensamiento relativo a los sistemas de gestión y las prácticas de las empresas de mayor éxito. Antonio Cancelo, MCCko Kontseilu Orokorreko lehendakaria Txosten hau Herri Komunikabideei buruz 1998ko azaroan Arrasaten egin ziren III. Jardunaldietan aurkeztu zen. Txostena, ARKOren, Arrasateko Komunikabideak elkartearen, baimenarekin kaleratu dugu.
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