423 Zenbakia 2008-01-11 / 2008-01-18

KOSMOpolita

¿Qué es una organización?, ¿es simplemente la infraestructura edilicia, los bienes y servicios que ofrece, su gente, o la interrelación de todos ellos?

En una primera aproximación a la definición de organización, puede decirse que este concepto representa un objeto abstracto1, que sólo tiene existencia real en nuestra mente y, por esto, se intenta lograr un acercamiento mediante el análisis de los elementos anteriormente mencionados, es por ello que se analiza el posicionamiento en la mente de los consumidores o usuarios, se mide la calidad de los productos, se determina el nivel de desempeño y compromiso de sus miembros, la posición que se ocupa en el nivel jerárquico, entre otras variables que nos permiten arrimarnos a este concepto.

Para presentar una definición formal sobre las organizaciones, se expone la brindada por Richard H. Hall:

“Una organización es una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías; colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad”2.

Como puede observarse, los centros vascos no escapan a esta clasificación, pues los mismos, como se explicó en la definición precedente, se rigen por un órgano normativo (estatutos y demás disposiciones legales de Argentina y de Euskadi), niveles de autoridad (presidente, secretarios, miembros), sistemas de comunicaciones (internos y externos), interactúan con el ambiente y generan resultados en este, por eso, en la presente exposición se tratarán a las euskal etxeak como tales, sugiriendo una serie de herramientas útiles para su gestión, que permitirán superar las trabas que implican su desconocimiento, aunque, por la extensión de este trabajo, se contemplará únicamente las vinculadas con los recursos humanos.

Habiendo tenido la oportunidad de conocer una gran cantidad de centros vascos, me llamó la atención que, sea cual fuere el porcentaje de descendientes de vascos en los respectivos municipios, el promedio de socios oscila alrededor de los ciento cincuenta. Esto me llevo a reflexionar sobre el motivo de esta cifra, la cual considero se relaciona íntimamente con la gestión de los recursos humanos que ya forman parte de la organización y de aquellos potenciales, razón por la cual, como se mencionó anteriormente, se describirán una serie de elementos a tener en cuenta para modificar esta situación.

Una de las primeras barreras que deben superarse es la imposición de los objetivos sin la participación de quienes los ejecutan, puesto que, aquélla persona que sólo recibe de la organización una serie de instrucciones sobre qué hacer y cómo hacerlo, no está comprometida con su trabajo, y mucho menos identificado, pues además de no sentirse valorado porque se lo tuvo en cuenta, no se siente parte de la organización para la cual trabaja.

Esta falta de compromiso y de identificación puede eliminarse brindando la posibilidad de participación, en las reuniones donde se trate la formulación de los mismos, a toda aquella persona que lo desee, así, además de valorar las capacidades de todos los miembros, se logrará un mayor compromiso, producto de la identificación con las tareas a desarrollar pues, aunque las mismas no se realicen tal como se esperaban, son el producto de un proceso en el cual tuvieron su lugar para participar, y no de una incuestionable imposición.

Para enriquecer aún más la formulación de actividades, se recomienda utilizar una de las más conocidas técnicas de creatividad: “Braimstorming”, la cual consta de diversas etapas:

“En una primera etapa está absolutamente prohibida la crítica (tanto positiva como negativa). El único objetivo será generar la mayor cantidad de ideas (sin importar la calidad). Todas las ideas que van surgiendo deben ser tomadas en cuenta, por más absurdas que parezcan. Además, cada integrante del grupo puede basarse en las ideas del resto del grupo para crear otras nuevas modificando, superando, dando un nuevo giro o enfocando de manera diferente las ideas anteriores.

Las ideas deben ser recogidas (en general, por escrito), numeradas y clasificadas por el estricto orden cronológico en que han aparecido. Es imprescindible no indicar quién ha formulado cada una.

Una vez que se cuenta con un número considerable de ideas (o que ha finalizado el tiempo programado), se pasa a una segunda etapa, en la que se procederá a la evaluación”3.

El segundo aspecto a tener en cuenta son las necesidades que intentan satisfacer las personas que se acercan a una euskal etxea, las cuales, según Maslow, se clasifican en fisiológicas (alimentación, descanso, etc.), económicas y las afectivas, todas ellas forman necesidades de orden inferior, mientras que, las de orden superior, o para el crecimiento personal, son las de autoestima y autorrealización.4

Esquemáticamente, esto puede configurase de la siguiente manera: Gráfico: elaboración propia

De esta forma, y conociendo qué necesidades se tienen cubiertas y cuáles no, se podrá motivar a la gente, ofreciéndole lo que realmente busca al acercarse a un centro vasco, así, si alguien se acerca para cubrir una necesidad de autoestima, como lo es el reconocimiento, de nada servirá que se le ofrezca como recompensa el dinero (necesidad económica).

Otro aspecto importante, que resulta inconveniente pasar por alto, es el relacionado con los paradigmas, los cuales, según Joel Arthur Barker son un “conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1- establece o define limites, y 2- indica cómo comportarse dentro de los limites para tener éxito”5.

Como puede observarse, los paradigmas (o reglas), determinan la forma en que vemos el mundo, por eso, un cambio en el mismo brindará respuestas a aquellos problemas que antes no tenían solución.

Existen cuatro personas que promueven el cambio de los paradigmas, entre las cuales se encuentran las personas jóvenes que recién ingresan a una organización, ya que, por un lado, no tienen resistencia al cambio, pues la actual situación de la organización no es el resultado de un proceso en el cual ellos participaron, lo que no les genera tanto compromiso con la misma ni el miedo a perder todo lo que se logró.

Por otra parte, no están “sumergidos” en la realidad de la organización, por lo que, a pesar de ya haber ingresado, continúan viendo las cosas desde fuera, brindando novedosas soluciones a antiguos problemas.

Por lo anterior, deberá prestarse más atención a los nuevos miembros, sin caer en la falacia de pensar que por ser jóvenes, por no conocer la realidad actual de la organización, o por no haber sido socios fundadores, no pueden opinar o participar, pues es precisamente por todo eso, que poseen la capacidad critica que permite el crecimiento y la evolución de toda organización.

Un claro ejemplo de lo expuesto en el párrafo precedente, es el brindado por el señor Joel Arthur Barker, en su obra “Paradigmas”:

“En la década de los treinta, la General Electric supuestamente gastaba una broma práctica a cada nuevo ingeniero en el grupo de la luz incandescente. La broma consistía en lo siguiente: cada nuevo ingeniero comenzaba su trabajo reuniéndose con el director de la división. El director daba un vistazo a una bombilla de luz incandescente y preguntaba: “¿Ve el punto de calor en esta bombilla? Su trabajo consiste en desarrollar un nuevo revestimiento, de manera que la totalidad de la superficie de la bombilla ilumine de modo uniforme.”

Al comprender la asignación, el joven ingeniero se dedicaba a resolver el problema. Todos sabían que no tenía solución. Después de varias semanas de esfuerzo, el nuevo ingeniero admitiría su derrota y entonces, ante las risas de sus colegas que también habían fallado, le explicarían la imposibilidad de su tarea.

Fue una buena broma, un rito de iniciación en la iluminación, hasta que en 1952 un ingeniero recién contratado regresó a la oficina del director con una bombilla, la atornilló en una base y la encendió: “¿Era esto lo que estaba buscando, señor?”, preguntó. Y, según dicen, mientras el director observaba la primera bombilla que cumplía sus imposibles exigencias, asintió: “Sí, exactamente”6.

Como cuarto elemento a tener en cuenta, se destaca la importancia de la comunicación. En cualquier tipo de organización, ya sea estatal, con fines de lucro, una familia, o el Estado mismo, deberá existir una alta comunicación, pues es a través de ésta la gente puede aportar ideas, resolver conflictos o aclarar malas interpretaciones.

Con relación a esto último, debe considerarse el carácter invertido de los mensajes, es decir, el verdadero sentido de lo que se dice no lo pone el emisor, sino el receptor según determinadas pautas del inconsciente, por lo que, un mismo mensaje emitido a dos receptores diferentes, podrá ser recibido de distintas maneras7. Es así como, cuando un jefe le dice a su empleado, “deja esta tarea, la seguís después”, según las características personales e inconscientes del mismo, podrá recibirse: “cree que no sirvo”, “me ve muy cansado y quiere que haga una pausa”, “sabe que lo voy a lograr, por eso me da libertad”.

Por último, resulta de gran importancia, el grado de autonomía con que se permite desarrollar una determinada tarea, pues, por un lado, en aquellas organizaciones donde exista un elevado control y estructuración de las mismas, quienes deban realizarla, sentirán, sin lugar a dudas, que quienes los dirigen no los consideran lo suficientemente capaces como para darles la libertad de hacerlas sin restricciones, en cambio, en aquellas organizaciones donde no se indique cómo hacer una tarea y cuándo hacerla, los miembros se sentirás altamente valorados, por lo que las desempeñaran con un mayor optimismo e incentivo.

Por otra parte, ¿cómo puede saber más respecto a la mejor forma de hacer una tarea, aquella persona que únicamente la planifica sin tener contacto directo con la misma?, resulta evidente el alto enriquecimiento de quienes realizan el trabajo respecto a quienes solamente lo planifican, pues conocen a partir de la práctica como pueden optimizarse el tiempo y los recursos.

En lo personal, considero que la cantidad de miembros de los centros vascos podrá incrementarse notoriamente, si se siguen las pautas aquí descriptas, pues la asociación de ciento cincuenta personas a una euskal etxea situada en un municipio con un veinte por ciento de descendientes de vascos, no hace más que indicar una falencia en lo que a recursos humanos se refiere, la cual, en mi opinión, logrará superarse valorando a la gente, permitiéndoles, así, la participación en la toma de decisiones, escuchando sus críticas (fundamentalmente de quienes recién ingresan), brindándoles aquello que realmente esperan del centro vasco, permitiendo hacer las tareas con libertad y manteniendo una alta comunicación que sirva para realizar la retroalimentación correspondiente, y solucionar aquellos malos entendidos que puedan haber surgido por una errónea interpretación.

Para finalizar, quisiera mencionar la necesidad de volvernos concientes respecto a aquello que la gente realmente puede realizar, como así también, el concienciarlos de sus propias capacidades, lo cual se logrará, únicamente, expresando confianza y brindándoles un lugar para que participen. Bibliografía

Barker, Joel Arthur, Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro, Ed. Mac Graw Hill, Agosto 1995.

Hall, Richard H., Organizaciones: estructuras, procesos y resultados, Nueva York, Ed., 6º, 1995

Serra, Roberto, et. al., Administración y Estrategia, Buenos Aires, Ed. Norma, Junio 2004. Leschinsky, Lázaro, Seminario de Gestión de la PYME, Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, marzo de 2005. 1 Leschinsky, Lázaro, Seminario de Gestión de la PYME, Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, marzo de 2005. 2 Hall, Richard H., Organizaciones: estructuras, procesos y resultados, Nueva York, Ed. 6º, 1995, p.33. 3 Serra, Roberto, et. al., Administración y Estrategia, Buenos Aires, Ed. Norma, Junio 2004, p. 172. 4 Serra, Roberto, et. al., Administración y Estrategia, Buenos Aires, Ed. Norma, Junio 2004, p. 452. 5 Barker, Joel Arthur, Paradigmas: el negocio de descubrir el futuro, Ed. Mac Graw Hill, Agosto 1995, p.35. 6 Ibidem., p. 67 y 68. 7 Leschinsky, Lázaro, Seminario de Gestión de la PYME, Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas, UBA, marzo de 2005.