573 Zenbakia 2011-04-01 / 2011-04-08

Gaiak

En la actualidad, las empresas se encuentran en una situación de profundas transformaciones. La globalización, las tendencias hacia una economía de servicios, los avances tecnológicos y el desarrollo de la sociedad del conocimiento son algunos de estos cambios, los cuales exigen nuevas formas de gestión en un panorama social y económico cambiante (Haslam, Reicher y Platow, 2010). Estas transformaciones han ejercido una importante influencia sobre la naturaleza de los procesos de trabajo, haciendo necesarios nuevos modelos de gestión organizacional basados en las personas y no tanto en estrategias puramente económicas. Así, las variables socioemocionales constituyen piezas clave del funcionamiento de las empresas, haciéndose necesario incorporar, entre otros, la gestión de la multiculturalidad y de los derechos fundamentales, el fomento de la tolerancia y de la flexibilidad, el trabajo en equipo, la diversidad, la comunicación, la escucha activa, la innovación y el reconocimiento de las necesidades individuales (Barsade y Gibson, 2007; Brief y Weiss, 2002).

Las ventajas de este modelo de gestión organizacional resultan especialmente evidentes en el marco económico actual. La crisis financiera ha tenido un tremendo impacto sobre un gran número de empresas de nuestro entorno, y algunos estudios muestran que el valor de un modelo de gestión que tenga en cuenta las necesidades socio-afectivas de las personas es especialmente necesario en dichas circunstancias de crisis ya que permite aprovechar al máximo las capacidades de las trabajadoras y trabajadores y lograr mayores ventajas competitivas (Halverson, Holladay, Kazama, y Quinones, 2004).

Foto: CC BY - Alaivani.

Si nos fijamos en cuáles son los elementos distintivos de estos nuevos modelos de gestión desde una perspectiva de género, veremos que coinciden, en su mayoría, con los roles y estereotipos sobre lo “femenino” presentes en nuestra sociedad. Así, un gran número de estudios y meta-análisis ha mostrado que muchos de los nuevos recursos organizacionales, que incluyen competencias tales como la consideración de las necesidades individuales, la atención a las emociones y a los afectos, la empatía, la orientación a las personas o el desarrollo de conductas de cooperación y de cuidado, coinciden con los rasgos asignados en nuestra sociedad a las mujeres (Eagly, Karau, y Makhijani, 1995; Eagly, Johannesen-Schmidt y van Engen, 2003).

Aunque, en principio, puede pensarse que la consecuencia más directa de esta distinción es que las mujeres están mejor “preparadas” para hacer uso de los recursos organizacionales del modelo de gestión basado en las personas, es preciso tener en cuenta que el uso de dichos recursos depende no sólo del sexo de la persona sino del valor que lo “masculino” y lo “femenino” adquiere en cada contexto particular. En otras palabras, dado que en las empresas predominan valores, conductas y rasgos estereotípicamente masculinos, las características que la masculinidad representa (tales como rasgos de competitividad, independencia, fuerza u orientación al logro individual) también cobran relevancia y sirven de referente para la mayoría de las personas que se desenvuelven en dicho contexto. Como consecuencia de esta asociación, y dado que los hombres ocupan la mayor parte de los puestos de poder y sirven como modelo de actuación en muchas empresas, tanto los hombres como las mujeres adoptan rasgos de identidad y estilos de liderazgo estereotípicamente masculinos. Este fenómeno, que sigue presente en un gran número de organizaciones de nuestro entorno, se conoce como el estereotipo “pensar en dirección-pensar en masculino” (Schein, Ruediger, Lituchy, y Jiang, 1996; Schein, 2001).

La aportación principal de la ter equality aesis europea “From think male to think androgynous: Implications for gender organizational functioning in XXI Century organizations” (Gartzia, 2010) es demostrar que la presencia de modelos de gestión estereotípicamente masculinos no sólo es perjudicial para el desarrollo de la igualdad en las empresas sino que, además, supone un obstáculo para el desarrollo de los actuales modelos de organización basados en las personas. Concretamente, a través de una serie de estudios llevados a cabo con trabajadoras/es y directivas/os de 27 empresas del País Vasco1, esta tesis demuestra dos proposiciones pioneras: (1) que la presencia de líderes (hombres) estereotípicamente masculinos supone un impedimento para el desarrollo de los recursos basados en las personas identificados como necesarios para un correcto funcionamiento organizacional y (2) que la aceptación de rasgos estereotípicamente femeninos es beneficioso para las organizaciones. Estos resultados podrían ayudar a hacer visible el actual modelo “masculino” de gestión y sus consecuencias sobre el funcionamiento de las empresas, así como a favorecer conductas y rasgos estereotípicamente femeninos tales como la empatía, la cooperación, la sensibilidad o la consideración de las necesidades ajenas. Esta transformación es esencial ya que dichos rasgos son, precisamente, los que se asocian en mayor medida a los modelos de gestión basados en las personas.

Decir que los modelos estereotípicamente masculinos de gestión deben dejar paso a nuevos modelos en los que se integren características estereotípicamente femeninas no implica decir que debemos pasar de un modelo de gestión “masculino” a un nuevo modelo de gestión “femenino” o dominado por mujeres. De hecho, desde la mayoría de los enfoques de liderazgo basados en la distinción entre la “orientación a la tarea” (en los que el interés se sitúa fundamentalmente en aspectos estereotípicamente masculinos como conseguir los objetivos), y la “orientación a la relación” (en los que el interés se centra básicamente en dimensiones estereotípicamente femeninas como el bienestar y la satisfacción de las personas), se ha acumulado suficiente evidencia teórica y empírica de que la eficacia del liderazgo es mayor cuando los líderes adoptan a la vez ambos estilos de liderazgo. Desde una perspectiva de género, esto significa que es necesario romper con los roles clásicos sobre la masculinidad y la feminidad, que establecen comportamientos “masculinos” o de orientación a la tarea para la mayoría de las personas en puestos de poder y, especialmente, para los hombres. Por ello, los resultados de esta tesis permiten ir más allá de la dicotomía masculino/femenino, mostrando que las empresas cuyos trabajadoras/es y directivas/os son capaces de superar los estereotipos sexuales en materia socio-emocional y de desarrollar tanto rasgos estereotípicamente masculinos como rasgos estereotípicamente femeninos (es decir, de desarrollar la “androginia”) pueden hacer un mejor uso de importantes recursos organizacionales basados en las personas y asociados al rendimiento, tales como la inteligencia emocional, la orientación interpersonal en el liderazgo o la cooperación entre los equipos de trabajo. Empresa tradicional masculina Empresa andrógina-igualitaria Relaciones jerárquicas, valores de competitividad, control y poder Relaciones horizontales, búsqueda del bien común Alta orientación a la tarea / Baja orientación a las personas Alta orientación a la tarea / Alta orientación a las personas Modelo de racionalidad, represión emocional Inteligencia emocional y atención a las necesidades socio-emocionales Búsqueda de logros individuales, entornos competitivos Objetivos compartidos, entornos colaborativos No se cuestionan los roles y estereotipos de género, predominan valores “masculinos” Se valora la igualdad, las personas tienen identidades de género flexibles

A nivel aplicado, la aportación más innovadora que se deriva de estos resultados es la constatación de que los estereotipos de género y la dominancia de un modelo de dirección estereotípicamente masculino constituyen importantes barreras para la implantación real de los nuevos recursos de gestión basados en las personas y, por lo tanto, para el correcto funcionamiento de las empresas. Por ello, desplegar programas e intervenciones en las empresas orientadas a la eliminación de los estereotipos y los roles de género, así como a promover identidades más andróginas, especialmente en el caso de los hombres, y a romper estereotipos sobre la superioridad del liderazgo “masculino”, es beneficioso no sólo para responder a las demandas legislativas de promover la igualdad (dando lugar a una mayor concordancia entre los roles femeninos y los roles de dirección) sino para responder a objetivos estratégicos de rendimiento. Concretamente, la incorporación de una perspectiva de género podría ayudar a favorecer mayores niveles de inteligencia emocional en las empresas, así como una mayor aceptación de rasgos y roles de orientación interpersonal y una mayor promoción de conductas cooperativas entre los equipos que componen las organizaciones, favoreciendo así su rendimiento. Asimismo, podría ayudar a identificar algunas personas dentro de las empresas que estén más preparadas para hacer un uso apropiado de modelos de gestión innovadores y otras con las que sea necesario llevar a cabo acciones específicas de formación. Esta perspectiva ofrece herramientas innovadoras para la promoción de la igualdad entre mujeres y hombres en el ámbito laboral y sugiere la necesidad de integrar la perspectiva de género en las empresas no sólo como una cuestión social sino como una premisa básica para el correcto funcionamiento organizacional.

Referencias

Barsade, S.G., y Gibson, D. (2007). Why does affect matter in organizations?. Academy of Management Perspectives, February, 36-59.

Brief, A.P., y Weiss, H.M. (2002). Organizational behavior: Affect in the workplace. Annual Review of Psychology, 53(1), 279-307.

Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C., y van Engen, M.L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129, 569-591.

Eagly, A.H., Karau, S. J., y Makhijani, M.G. (1995). Gender and the effectiveness of leaders: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 117, 125–145.

Gartzia, L. (2010). “From think male to think androgynous: Implications for gender equality and organizational functioning in XXI Century organizations”. Donostia: Servicio Editorial de la UPV-EHU.

Halverson, S.K., Holladay , C.L., Kazama, S.M., y Quinones, M.A. (2004). Self-sacrificial behavior in crisis situations: The competing roles of behavioral and situational factors. Leadership Quarterly, 15, 263-275.

Haslam, S.A., Reicher, S.D. y Platow, M.J. (2010). The new psychology of leadership: Identity, influence and power. London & New York: Psychology Press.

Schein, V. (2001). A global look at psychological barriers to women’s progress in management. Journal of Social Issues, 57(4), 675–688.

Schein, V., Ruediger, M., Lituchy, T., y Jiang, L. (1996). Think manager-think male: a global phenomenon? Journal of Organizational Behavior, 17(1), 33-41.

1Esta tesis ha sido posible gracias a la financiación del Departamento de Educación, Universidades e Investigación del Gobierno Vasco, a través de la concesión de una beca predoctoral para el desarrollo de esta tesis, y también al apoyo de la Diputación Foral de Gipúzkoa (Departamento de Innovación y Sociedad del Conocimiento).