Parece que la participación está en boga en las organizaciones y no sabemos, a ciencia cierta, si la misma será pasajera o perdurará en el tiempo. No nos consideramos visionarios por lo que no podemos arriesgarnos a predecir el futuro, pero sí podemos atrevernos a vislumbrar o prever los escenarios posibles y los modos y maneras de canalizar la participación, teniendo en cuenta las necesidades y objetivos presentes y futuros de las organizaciones empresariales.

Las organizaciones se mueven en un entorno social y económico de constante cambio, de incertidumbres para algunos y de caos para otros. Son por supuesto inestables y tendentes a sufrir transformaciones continuas si es que quieren lograr las adaptaciones necesarias para llegar a la homeostasis, a un equilibrio que por supuesto será inestable en el mismo momento que se llegue a él. La eficiencia y la rentabilidad empresarial exigen el cambio o la continua transformación. Las organizaciones están inmersas en una dinámica del eterno retorno, donde llegar significa volver a empezar. El marcar objetivos, a corto o a largo plazo, supone que una vez alcanzados volveremos a empezar. Quizás tenga que ver con la misma paradoja de la psique humana en donde la búsqueda del equilibrio continuo juega un papel primordial. La estabilidad, la homeostasis o el equilibrio duradero no existen, por el mero hecho de la existencia de dinámicas y flujos que tienden a romperlo continuamente con el fin de crear nuevos escenarios. Si no existiera ese dinamismo creativo desequilibrador, únicamente existiría la muerte o la quietud, algo que por ahora no se da por separado en la naturaleza.

Tanto el ser humano como las organizaciones creadas por él están cortados por un determinado patrón de conducta que se enraízan en la cultura de pertenencia, y cada cultura entiende su realidad basándose para ello en los patrones aprendidos o heredados. Si a estos les denominamos modelos mentales podremos observar que cada organización es, o llega a ser, fiel reflejo de la cultura, persona o de las personas que las gobiernan, directa o indirectamente. Esto ha sido así hasta que ha llegado la globalización y con ella una serie de conceptos y prácticas culturales y sociales que pueden chocar con los modos y maneras tradicionales de ver e interpretar la realidad que nos rodea. El mundo orqanizacional también ha sufrido dicho choque y la"moda" de la participación y de concepción democrática de la empresa son un ejemplo claro de ello. Antes todo era mucho más fácil, dirán algunos, bastaba con ordenar, mandar, para que todos los subordinados se pusieran a trabajar sin rechistar.

La concepción tradicional jerárquica, el yo ordeno y mando y tu lo llevas a cabo o yo pienso y tu ejecutas, ha perdido puntos en esta aldea global sustentada en las nuevas tecnologías de la comunicación y de la información. A causa de ello, la gestión de las empresas ha dejado de ser cómoda para convertirse, para muchos gestores, en un problema. Inmersos de lleno como estamos en el siglo del tercer entorno y de la era de la "gestión del conocimiento", donde el espíritu de la globalización se adueña, una vez más, de hasta lo más íntimo de las personas, de su pensamiento, surgen una serie de pensadores que proclaman y auspician una nueva época en la que será necesario gestionar de manera distinta nuestras organizaciones. Emergen nuevas teorías, conceptos, paradigmas, herramientas, estrategias empresariales, sistemas y procesos productivos, técnicas y procedimientos, etc., tendentes a adecuar el modelo imperante a la denominada, según gustos, afinidades o intereses como "nueva era tecnológica", "tercer entorno" o "era del conocimiento". El contexto manda y la dinámica empresarial responde. En consecuencia, la concepción de la persona y su quehacer dentro de la organización da un vuelco de 180 grados. Ya no se concibe a la persona como un individuo cuyo fin, casi único, era, antes de la "caída del muro", el de vender su fuerza de trabajo a cambio de una remuneración económica. La persona es "considerada" ahora, parece ser, como un ser pensante capaz de aportar, además de su fuerza de trabajo, su intelecto, su conocimiento. Este "cambio" de paradigma conceptual conlleva modificaciones importantes en el orden organizacional, pues afecta directamente a la propia estructura y arquitectura organizacional, a la organización del trabajo, al propio concepto de trabajo, a las normas y métodos de funcionamiento y a los sistemas de gestión que lo sustentan. La adopción de dicho paradigma abre la puerta a una transformación de orden sistémico, donde está incluida la asunción de nuevos modelos mentales tendentes a la reformulación integral del quehacer de la persona y de la propia organización.

Para poner en marcha dicho proceso de cambio basado en la idea de que la persona y sus capacidades integrales ocupan y son el núcleo de la organización –la centralidad de la persona-, es necesario pensar en los modos y maneras de dar cauce a la participación, bien sea a nivel local o general. Cuando hablamos de participación no la estamos proponiendo como fin último, sino como medio para llegar a metas u objetivos de más hondo calado, que hagan posible el asentamiento de la nueva cultura organizacional basada en dos ejes vertebradores: por un lado la empresa, institución que debe cumplir su misión y lograr unos objetivos que plantee unas exigencias a las personas para conseguir la eficacia de la gestión y por otro, las mismas personas, cuerpo social de la empresa, que necesita satisfacer sus necesidades como trabajadores de una empresa eficaz y rentable. En la medida en que la satisfacción de las necesidades de las personas y el cumplimiento de las exigencias de la empresa se hacen compatibles, podrá haber una verdadera transformación cultural basada en el compromiso mutuo y en un proyecto común y cohesionado.

Si estamos de acuerdo en que la participación del conjunto de las personas en una organización es una de las vías para lograr el objetivo propuesto más arriba, además de retocar nuestro modelo mental, cuestión por cierto de orden primordial, necesitaremos, entre otras cosas, de sistemas de gestión, procedimientos o herramientas que: doten a la empresa de sentido o significado; hagan posible encauzar las sinergias, los valores y conocimientos potenciales o existentes, explícitos o implícitos; promuevan la participación de las personas en los procesos y proyectos, presentes o futuros, desde su misma ideación hasta su puesta en práctica; encaucen la comunicación interactiva creando procesos abiertos de comunicación e información fluida en dos sentidos, libre y sin prejuicios de orden jerárquico y que logren que la información circule de forma directa y contrastada; promuevan el diálogo entre las personas de la organización; logren la democratización del poder y que la toma de decisiones se lleve a cabo mediante políticas de consenso entre las partes; logren una mayor implicación y compromiso e intervención en el proyecto empresarial y social; potencien las relaciones entre las personas; creen espacios y tiempos libres de expresión y acción; desarrollen el capital social, la formación y el autoaprendizaje, la asunción de responsabilidades y deberes mutuos que nos encaminen hacia una organización del trabajo basado en equipos autónomos y autogestionados.

¿Es esto posible o se trata de una simple y burda retórica o camelo que estamos ya hartos de escuchar? Algunos nos atrevemos a pensar que al menos podemos intentar poner en práctica algunos conocimientos teóricos. Es por lo que pasamos a presentar a continuación una herramienta de participación y comunicación interactiva de nuevo cuño, a la que hemos denominado "GIP" (Grupos de Intervención Participativa), que no pretende ser la "panacea" o la solución definitiva, pero que puede aportar algún que otro grano de arena a la praxis participativa. Dicha herramienta tiene como función principal brindar a las organizaciones los útiles técnicos necesarios para encauzar las sinergias potenciales existentes en ellas, promoviendo la participación en los procesos y proyectos, la comunicación interactiva, el diálogo y el consenso.

La mediación de un organismo ajeno, un ente independiente que desde el exterior puede ejercer la labor de soporte, posibilita la aplicación de un modelo de participación interactiva. El trabajo de este ente permite al colectivo conocer, analizar y debatir todos los puntos de vista existentes sobre un tema con el fin de alcanzar soluciones o mejoras consensuadas que redunden en beneficio de toda la organización

Para lograr que el soporte resulte operativo y técnicamente apropiado a cada caso, ésta se articula, previa etapa de análisis, en una serie de jornadas de trabajo en las que los diversos parámetros y puntos de vista son expuestos de forma plural y contrastada por directivos, técnicos, expertos en la materia, operarios, etc. Dichas personas, asistidas por los técnicos coordinadores procedentes del organismo de soporte, forman grupos de trabajo para el análisis, el debate y el desarrollo de las propuestas o recomendaciones que contribuirán a la búsqueda de solución o a la mejora del problema o tema planteado.

Si bien es cierto que existen ya herramientas o procedimientos eficaces en el terreno empresarial, hay que reconocer que éstos no siempre resultan operativos, adecuados o viables –económica o socialmente–. A menudo falta una información fluida y contrastada, y no se produce una participación activa, una intervención funcional y directa de las partes interesadas en el proceso. Cuando hablamos de participación directa, estamos hablando, en palabras de Weiss, del "poder que se reconoce, en un momento dado, a un grupo para ejercer una influencia sobre su propio entorno inmediato, tomando las decisiones necesarias después de debatirlas".

Con esta herramienta no se pretende limitar o reemplazar las utilizadas habitualmente. Se trata, más bien, de complementarlas mediante la aplicación de un nuevo mecanismo que posibilite un asesoramiento amplio y participativo que apoye la gestión de los órganos directivos. Facilitará, por tanto, que éstos cumplan con mayor eficacia sus propias funciones y encaucen las sinergias y el conocimiento potencial de las personas que forman el conjunto del colectivo organizacional. Puesto que la herramienta se basa en la participación de un número amplio de personas pertenecientes a muchos niveles de la organización, también puede lograr otros objetivos socio-empresariales como son:

1. Legitimar el proceso de transformación organizacional incluidas iniciativas ya emprendidas,

2. Crear un hito social "histórico" en la empresa, instaurando así un "antes" y un "después" y

3. Proporcionar un espacio para la expresión de ideas, así como de frustraciones, que no han podido conocerse por las vías de participación normales y de esta manera servir de catarsis, permitiendo dar cauce, si es que existe, a la presión social acumulada.

A grandes rasgos los pasos que conlleva la aplicación del GIP serán los siguientes (Ver esquemas):

Hacer clic sobre los esquemas para verlos ampliados.

1) Una vez solicitados los servicios de un organismo facilitador para la aplicación del GIP, aquél inicia un estudio previo que, de estimarse viable, llevará a la presentación de un anteproyecto de aplicación en donde estarán especificados:

• las características y la metodología GIP,
• los temas o el tema a tratar,
• el número de participantes,
• la temporalización, y
• las fases o protocolo de actuación. Dicho anteproyecto será debatido con los organismos pertinentes (órganos directivos, órganos sociales, etc.) en una ronda de contactos tendentes a la búsqueda de consenso entre las partes implicadas por la aplicación del GIP.

2) Una vez aprobado el proyecto, se pone en marcha el proceso de comunicación e información interna. La Dirección de la organización informa al colectivo, por medio de los cauces formales existentes, la metodología y las características del GIP. Puntualmente, mediante los medios de comunicación e información desplegados específicamente para este fin, se dan a conocer las características, la implicación necesaria, la sistemática y las diferentes etapas del proceso.

3) El siguiente paso comporta la puesta en marcha del proceso GIP.

4) Se inicia el proceso de selección al azar de participantes en la consulta. Se trata de un mecanismo de selección que da acceso a la participación, siempre voluntaria, a un número determinado y substancial de personas pertenecientes a toda la organización, a excepción de los directivos de la organización y de aquellas personas que se inscriben como ponentes. El grupo de participantes será una muestra estadísticamente representativa de la organización.

5) Se abre un periodo de presentación de ponencias por parte de los integrantes del ámbito en cuestión a fin de obtener una visión global, contrastada y plural del tema a tratar. Todas aquellas personas, secciones, departamentos, corrientes de opinión, etc. que lo deseen, pueden registrarse con el fin de acudir como ponentes y expresar así sus puntos de vista sobre el tema a los/as participantes, es decir, a las personas seleccionadas del colectivo empresarial (véase punto 6 a continuación). Los denominados ponentes son los encargados de actuar como portavoces de las alternativas, propuestas o sugerencias presentadas al mismo tiempo que aportan la información necesaria a los grupos de participantes con el fin de que puedan elaborar el informe final y ofrecer propuestas de mejora a los temas planteados.

6) Una vez concluida la fase de selección de participantes en la consulta y cerrado el plazo de presentación de ponencias, se da comienzo a los debates. Los/as participantes se reunirán durante varias jornadas (3 medias jornadas) o sesiones de trabajo, con el fin de escuchar, debatir las ponencias presentadas y proponer mejoras. Las jornadas de trabajo se organizan y articulan de modo que hagan posible la información, análisis, debate y evaluación de las cuestiones o parámetros que interesan. A ello contribuyen las charlas, coloquios, exposiciones audiovisuales, etc. en las que participan todos los implicados en el proyecto. Los/as participantes se reunirán dos días por semana. El lapso de tiempo entre las reuniones semanales lo dedicarán, entre otras cosas, a la lectura de las ponencias y a consultar con sus compañeros/as de empresa los temas tratados, ya que deben reunir el máximo de información posible sobre la opinión que posean al respecto los/as mismos/as.

7) Una vez analizados y debatidos los diferentes datos y puntos de vista, los/as participantes decidirán qué propuestas, recomendaciones o decisiones plantearán a los órganos de la empresa.

8) Dichas propuestas serán recogidas en un informe, que será entregado, una vez supervisado por los/as participantes, a los órganos de la organización.

9) Comité de síntesis: es un grupo formado por representantes de los GIP, por un técnico de RRHH y por un técnico de Praktiker, que se encargará de redactar un texto que aglutine, explique, ordene y sintetice de forma clara y concisa lo expresado en los debates

10) Por último, se informará a todo el colectivo de los resultados obtenidos y de los planes propuestos así como las acciones que la Dirección haya puesto en marcha, los plazos de ejecución y los responsables de cada una de ellas.

11) Con el fin de garantizar la buena marcha del proceso emprendido se constituirá un Equipo de Seguimiento compuesto por: Representantes de los órganos de la empresal, representantes de los participantes del GIP, 1 Técnico del Departamento de RR.HH. y el Director del proceso GIP. La función de este equipo será la de supervisar las acciones emprendidas, y los plazos de ejecución, así como promover y gestionar algunas de las acciones propuestas.