Eugenio Ibarzabal estudió Ciencias Económicas en Bilbao y muy pronto comenzó a trabajar en la radio y en el periodismo escrito. Más tarde comenzó su andadura en la política como Jefe de Gabinete Técnico del Diputado General de Gipuzkoa (1983) y posteriormente fue nombrado Secretario General de la Presidencia y Portavoz del Gobierno Vasco (1985). En 1987 abandonó la política para ir a la televisión como director de "El otro Punto de Vista" de ETB-2 y editor-adjunto de "Punto y Aparte" en TVE-1, premio Ondas en 1989. Dicho año fundó Iceberg Prospectiva, gabinete de análisis de opinión pública y estudios de mercado. Ha estudiado Calidad Total en Nueva York con Franklin Schargell y es miembro de la Asociación Americana de Calidad. Ha recibido la certificación de control de calidad ISO, concedida por primera vez a una persona. Es autor de dos libros ("La pasión de mejorar" y "Piensa bien y acertarás") y desde 1994 dirige seminarios de calidad en los cursos de verano de la Universidad del País Vasco.

-¿Qué se entiende por mejora de la calidad tanto a nivel empresarial como educativo?
En base a este tema hay una expresión que a mí me gusta mucho y es hacer mejor lo que hay que hacer. Esto implica dos cosas: saber que hay que hacer, y al mismo tiempo mejorarlo. Y esto vale tanto a nivel empresarial como a nivel educativo o cualquier otro aspecto. Uno de los problemas es que no sabemos muy bien lo que hay que hacer. En ocasiones el auténtico problema es decir lo que no queremos hacer, y la experiencia demuestra que cuesta más dejar cosas que introducirse en las pruebas. En lo que hace referencia a mejorar, yo diría que es cambiar a mejor. En muchas ocasiones lo que hacemos simplemente es cambiar, pero no es suficiente. De cambios que luego no han llevado a nada estamos muy hartos. Lo fundamental es cambiar pero a mejor. Eso es exactamente mejorar.

-¿En qué se basa el trabajo que realiza Icerberg Prospectiva?
Nos dedicamos a ayudar a los que desean mejorar ofreciendo formación, facilitación de equipos y evaluación, en el afán de contribuir a que el trabajo -en medida de nuestras posibilidades- se convierta en fuente de desarrollo personal, de colaboración con los demás y de placer. Tratamos de enseñarles básicamente dos cosas. En primer lugar, el cambio personal. Estamos acostumbrados a tener que cambiar a los demás pero el cambio fundamental es el de uno mismo. Lo que tratamos de enseñar es cómo cambiar uno mismo antes de empezar a ver cómo lo tienen que hacer otros. Darse cuenta de cómo debe hacerlo uno mismo. Muchas veces decimos que hay que escuchar más, trabajar más en equipo, que hay que organizarnos mejor, pero siempre lo decimos para los demás. Pero esto se enseña mejor si uno mismo da el ejemplo. En lo que hace referencia a equipos, lo que hacemos es facilitarles los instrumentos para poder mejorar su propio trabajo, porque ellos son los profesionales y en el fondo saben lo que deben hacer. Nosotros únicamente les ayudamos para que las ideas que las empresas ya tenían pensadas puedan salir adelante. En este aspecto podemos considerarnos unos facilitadores.

-¿Cuál suele ser la procedencia de los problemas que padecen las empresas en general?
En muchos casos está centrado en la comunicación y en el trabajo en equipo. A veces no sabemos explicar las cosas, no sabemos escuchar a los demás. No nos damos cuenta de que en muchas ocasiones no son temas de buena o mala voluntad, sino que simplemente los problemas suelen venir de suponer que el otro sabe lo que queremos decir. En el tema de equipos hace falta darse cuenta que no todo es buscar una solución sino que hay que pensar en cómo hacemos lo que hacemos, aunque normalmente lo solemos tomar como una crítica.

-Entre sus clientes se encuentran tanto ayuntamientos como corporaciones enpresariales, gobiernos, medios de comunicación y universidades y entidades cientifico-culturales. ¿Hay algún punto en común entre los problemas que puedan tener?
Sí. Desde el momento en que hay organizaciones que dan servicios a distintos receptores, y lo hacen a través de unos procesos de trabajo que es preciso identificar, desarrollar y finalmente, mejorar hay muchos puntos en común. Nosotros tratamos de focalizar en esos procesos.

-Estudió Calidad Total en Nueva York con Franklin Schragell y es miembro de la Asociación Americana de Calidad. ¿Cuál es la situación de esos estudios aquí? ¿Qué diferencia hay entre lo que se realiza en EEUU y aquí?
En el año 95, cuando estuve trabajando con Franklin Schragell y con la Asociación Americana, las empresas y organizaciones que estaban trabajando en el ámbito de la calidad con una cierta entidad eran el 5 o 6% de las entidades americanas. En este momento no me atrevo a dar un porcentaje pero diría que desde entonces se ha avanzado mucho aunque en unos aspectos más que en otros. En el mundo educativo todavía las cosas van más lentas y donde se ha progresado mucho es en el mundo industrial. También ha comenzado a trabajarse en lo que se llama calidad en la vida comunitaria.
Aquí estamos siguiendo la misma línea y yo diría que las composiciones son menores, pero el sendero ya está marcado. Lo que está ocurriendo allí es que se están abriendo diversas vías para trabajar en el mismo sentido. Hay caminos diferentes y discusiones que de momento no se han producido aquí pero son importantes porque también nos llegarán, como son las certificaciones, el debate del control de calidad etc.

-En su obra "Piensa bien y acertarás" opina que a la hora de solucionar los problemas no basta con analizarlos. ¿Qué pasos se han de seguir para llegar a la solución acertada?
Hay que saber primero a dónde se quiere ir. Tiene que haber unas reglas de juego, un marco, unos principios iniciales, y desde ahí hasta el objetivo final está la imaginación, o dicho de otro modo la intuición, que es lo que ocurre en la práctica. No se trata tan sólo de saber lo que ocurre y por qué ocurre; lo más importante con frecuencia es imaginar cómo se podría hacer de otro modo. Es lo que casi siempre olvidamos.

-Habla de intuición a la hora de solucionar los problemas, ¿pero no es algo arriesgado confiar en ella cuando a casi todo se le suele buscar una interpretación demostrable?
Hay dos vías fundamentales a la hora de hablar sobre el conocimiento. Una es la lógica y la otra es la intuición. Lo único que trato de decir es que de la misma manera que confiamos y propugnamos la lógica hay que hacerlo con la intuición. La intuición es una vía maravillosa, interna, que funciona extraordinariamente bien. Muchas veces la hemos despreciado porque se consideraba una cualidad femenina. Da la impresión que los temas lógicos e importantes son de los hombres, y la intuición es para las cosas pequeñas, para cosas de mujeres. En el fondo del debate hay un tema de profundo machismo. Todos somos intuitivos, algunas personas más que otras, pero la intuición se puede desarrollar y existen metodologias para ello.

-En ese mismo libro explica que la mejora ha de comenzar mejorando nosotros mismos. A primera vista no resulta algo fácil de realizar. ¿Cuáles suelen ser los principales obstáculos a los que debemos hacer frente?
El enemigo fundamental está dentro de nosotros mismos y se llama ego. Cuando uno se lanza hacia adelante tiene que optar entre el ego y el proyecto, y eso es duro. Hay que comerse la soberbia cada mañana.
El consejo más importante sería aprender a observar la soberbia de cada uno, y no pararse a pensar y a razonar sobre ella. Observarla, y dicho de una manera muy simple, aprender a soltarla, a desprenderse de ella.

-El control de calidad de las empresas y la competitividad son términos que frecuentemente se confunden. ¿Qué diferencia hay entre uno y otro?
Todo lo que significa calidad es otro modo de decir mejora, y la mejora continua guarda una estrecha relación con la colaboración con los demás. La cuestión fundamental es darse cuenta de que antes de competir con los de fuera hay que colaborar entre los de casa. Y a colaborar le podemos dar una connotación fundamentalmente moral, pero ante todo y sobre todo es práctica. Un equipo que compite entre sí dentro no puede ganar carrera alguna. Es por eso que nos han dicho desde hace mucho tiempo aquello de divide y vencerás.

-Usted ha sido pionero en la introducción de la cultura de la calidad dentro de la enseñanza. ¿Por qué no se le ha dado la debida importancia al control de calidad en este ámbito?
Que se empiece a trabajar en la implantación de sistemas de calidad no implica que hasta ese momento no se hubiera mejorado. En los colegios se había mejorado y mucho, lo que hemos aportado son unas herramientas que han ayudado a que la mejora se produjera de un modo más sistematizado.

-En materia de calidad, ¿se puede decir que las empresas van a mejor? ¿Qué queda por mejorar?
Esto es un hecho contrastado. Calidad ha dejado de ser una moda para pasar a ser una herramienta imprescindible. Pero también ocurre con frecuencia que algunos llaman calidad a lo que no es sino dirección con objetivos con jerga de calidad, y eso es algo muy diferente.
Yo creo que la cuestión que está ahí, pendiente, es todo lo que hace referencia a la comunicación y al trabajo de equipo. Cuando se analiza cómo se hace todo el proceso del trabajo, lo que se observa es que los problemas se producen al final. Pero las posibles oportunidades de mejora están al principio y guardan mucha relación con la planificación y la buena comunicación. Es por eso que muy pocas tienen una estrecha relación con el dinero.

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Euskonews & Media 88.zbk (2000 / 7 / 21-28)