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Elliott Jacques distinguía dos
tipos de organizaciones: organizaciones funcionales y organizaciones
que generan un entorno paranoico.
En las organizaciones funcionales responsabilidad y autoridad suelen ir
parejas, las relaciones son de confianza, el trato directo y
la desconfianza mutua suele ser menor.
En las organizaciones que
generan un ambiente paranoico
la confianza mutua y la apertura resultan imposibles. Individuos
y grupos se ven obligados a mantener un comportamiento de recelo,
envidia, enemistad y cerrazón, esto es, a utilizar unos
estilos de relación que tienen una caracacterística
regresiva. Estos estilos no son el resultado de la suma de las
psicopatologías individuales.
¿Cómo surge en
las organizaciones esta cultura basada en un entorno paranoico?
Para poder comprender esta cultura que produce un entorno paranoico,
hemos de tomar en cuenta tres tipos de factores:
La organización en su
conjunto.
El funcionamiento de los grupos
dentro de la organización.
La tendencia personal a desarrollar
estilos de comportamiento psicopáticos o depresivos.
Hay que considerar los tres niveles
conjuntamente y analizar sus interrelaciones para comprender
los siguientes factores:
1. Escasez de recursos necesarios
para lograr los objetivos. Si en una organización hay
escasez de puestos de trabajo surge la competencia. El problema
no reside en el reparto desequilibrado de los recursos, sino
en la lucha que provoca la distribución de esos recursos
escasos.
2. Politización de la
organización. En términos de procesos grupales,
la politización de las organizaciones o de una institución,
produce la relación y dependencia entre sus miembros.
Pero la ausencia de interdependencia que se regule objetivamente
y la inexistencia de estructuras de interacción de las
relaciones, supone la aparición del funcionamiento de
grandes grupos, es decir, la indefinición de las relaciones,
el aumento de la sensación de amenaza e impotencia, la
necesidad de producir alianzas y subgrupos para protegerse de
los ataques otros grupos y para atacar a otros grupos.
3. Estructura defectuosa de la organización: los administradores
poderosos no explican claramente los límites y controles
del poder (límites mal definidos o cambiantes). Se produce
la diferenciación entre responsabilidad y autoridad. Una
delegación de autoridad inadecuada, ambigua o impuesta.
Hay una gran diferencia entre la amplitud de la responsabilidad
delegada y el poder real. Aquí se mezclan factores de
organización y factores individuales
4. Líderes incapaces: en su intento por protegerse de
sus subordinados, se vuelven defensivos, desconfiados y falsos.
Devienen autoritarios con sus subordinados, y aduladores y serviles
para con sus superiores. Los líderes de este tipo producen
procesos regresivos de tipo paranoide y antisocial.
5. Agresividad proyectada: se proyecta sobre las personas que
se desea controlar. Cuando no se logra controlar a esas personas,
se acrecienta tanto el miedo hacia los presuntos enemigos como
la proyección difusa de la agresividad.
6. Traición y delación: en esta situación,
al incrementarse el temor a las represalias, todos los controles
morales saltan en pedazos en esta lucha por la supervivencia.
Cambio de cultura
Para cambiar esta cultura basada en la paranoia, tendríamos
que cambiar determinados procesos.
1. Una gestión basada en el análisis de los procesos
de trabajos y en la calidad total.
El proceso de trabajo es un
conjunto de acciones que se realizan para obtener un producto
concreto.
El diagrama de flujo es una
representación visual de este conjunto de acciones.
Este diagrama de flujo asocia
acciones de diferentes áreas y diferentes niveles. Esto
es, asocia procesos horizontales y verticales, dando confianza
para muchas tareas a trabajadores o equipos que trabajan autónomamente
(antes que se diera este proceso trabajaban en equipos jerarquizados).
2. Proceso democrático
a la hora de tomar decisiones. Dicho proceso tendrá en
cuenta las siguientes características:
Debate abierto en los temas
que atañen a todos.
Igualdad de derechos para comunicar
con libertad en todos los niveles de la jerarquía.
Distribución pública
de la autoridad funcional, estable y socialmente sancionada.
La reingenierización
de los procesos genera equipos (grupos formados por personas,
que trabajando en común tienen por objetivo llevar a cabo
un proceso TOTAL).
Los equipos que hacen su trabajo
dirigido al proceso, tienen dirigirse a sí mismos. Dentro
de los límites de las obligaciones que tienen con la organización
(costo, calidad, servicio), deciden entre ellos cómo y
cuándo llevar adelante su trabajo. Si la dirección
ha de revisar sus trabajos, no serán equipos de proceso.
Participación de todos
a la hora de elegir líderes.
3. Aumenta la conciencia de pertenencia
y los objetivos individuales se integran en los objetivos de
la organización. En los procesos de trabajo, la interdependencia
que se produce al tratar la autoridad y en las tomas de decisión,
refuerza el sentimiento de pertenencia a dicha organización
y los objetivos individuales se insertan o integran en los objetivos
de la organización. La cooperación, la interdependencia
se basa en esta conciencia del objetivo.
Sabino Ayestaran,
Departamento de Psicología Social. Universidad del País
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