1. Las ciudades en la nueva economía

Durante la última década, la globalización y el rápido desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación han determinado la emergencia de la nueva economía, caracterizada por la aplicación del conocimiento a la innovación de productos y servicios, la configuración de las redes como forma básica de organización de las actividades productivas y la creciente importancia de la flexibilidad y velocidad de adaptación de las empresas para aprovechar las oportunidades derivadas de los cambios de su entorno. Como consecuencia de estas características, el mundo de lo intangible, como la información y el software, domina progresivamente el mundo de lo tangible
(Kelly, 1998).

En esta nueva economía, las ciudades y metrópolis se consolidan como las unidades competitivas fundamentales, en detrimento del estado-nación. El avance de los procesos de integración regional, como los de la Unión Europea, Mercosur, NAFTA o APEC, fortalece asimismo el protagonismo de las metrópolis, al proporcionarles mercados y entornos más amplios para el aprovechamiento de sus ventajas competitivas.

Cada vez más frecuentemente, las metrópolis se extienden y difuminan en regiones más extensas, que traspasan las tradicionales fronteras estatales, como el diamante alpino Lyon-Turín-Ginebra, Seattle-Vancouver o Singapur-Johore. El atractivo de estas metrópolis y regiones como unidades económicas reside, en gran parte, en que presentan menores diferencias internas que en relación con otras metrópolis de su mismo Estado (Ohmae, 1995).

La transformación de las ciudades en las unidades económicas fundamentales intensifica, por una parte, la competencia entre ellas. De esta forma, las ciudades compiten por atraer residentes, visitantes e inversores. Y a fin de superar a sus competidores potenciales y reales, las ciudades impulsan nuevos proyectos de inversión en la mejora de su imagen, infraestructuras y capital humano.

En este entorno, ciudades como Bilbao carecen de la masa crítica necesaria para competir en todos los ámbitos al máximo nivel. Un enfoque más realista y eficaz consiste en concentrar sus esfuerzos en ser excelentes en aspectos muy concretos, como determinadas infraestructuras físicas o la formación del capital humano en ciertas tecnologías. El aprovechamiento de estos nichos de excelencia requerirá la creación del capital social necesario, en forma de colaboración entre los diferentes actores de la ciudad para hacer realidad una visión de futuro compartida.

Por otro lado, el creciente protagonismo de las ciudades en la integración regional ofrece nuevas oportunidades para la colaboración entre las ciudades. Como consecuencia de ello, se desarrollan numerosas redes de ciudades, como Eurocities o Mercociudades, que favorecen el intercambio de experiencias, el aprendizaje mutuo y la defensa de sus intereses frente a instituciones supranacionales. Estas redes contribuyen a impulsar la competitividad de las ciudades en determinados nichos, utilizando la complementariedad entre los miembros de la red para cubrir las propias insuficiencias.

La aplicación de las tecnologías de la información y de la comunicación permite la articulación de redes virtuales de ciudades, prescindiendo de su situación geográfica. Así, por ejemplo, como consecuencia del rápido desarrollo de su sector de software, Bangalore (India) se integra en una red virtual de ciudades, junto con Silicon Valley, Route 128 en Boston y Dublín. La vinculación entre estas ciudades resulta cada vez más sólida que las relaciones tradicionales entre Bangalore y otras metrópolis indias cercanas, como Madrás. De esta forma, en la geografía del ciberespacio, Bangalore está más próxima a Silicon Valley que a Madrás.

La prosperidad proporcionada por estas redes virtuales de ciudades es compatible con altos niveles de analfabetismo tecnológico y exclusión social. Mientras que el salario medio anual en las empresas de software de Bangalore supera los 10.000 dólares, el ingreso medio anual para el conjunto de la población de esta ciudad india no supera los 400 dólares (Global Affairs Institute, 1998). Incluso en Silicon Valley se advierte un proceso de dualización digital, que incide especialmente en la comunidad hispana. Sólo un 34% de los hispanos utiliza habitualmente el ordenador, frente a un 59% de los residentes de raza blanca no hispanos (Joint Venture: Silicon Valley Network, 2000).

Si bien las nuevas infraestructuras de telecomunicación digital no significarán la desaparición del espacio como dimensión fundamental, modificarán decisivamente el desarrollo urbano, mediante la multiplicación de los vínculos y relaciones entre ciudades, independientemente de la distancia geográfica que las separe (Mitchell, 1999).

2. Dos factores de éxito: la visión holística y el capital social

Los retos del Bilbao Metropolitano en la nueva economía presentan incluso una mayor complejidad que los de la última década. Durante los años 80, el Bilbao Metropolitano padeció un intenso proceso de declive, perdiendo 80.000 empleos industriales y 70.000 residentes sobre un total de un millón. La crisis económica agudizó el deterioro urbanístico y ambiental, al mismo tiempo que generó nuevos perfiles de exclusión social.

Con el fin de superar este declive, el Gobierno Vasco, la Diputación Foral de Bizkaia y el Ayuntamiento de Bilbao impulsaron en 1989 un Plan Estratégico para la Revitalización del Bilbao Metropolitano, asentado en un intenso partenariado público-privado y en la actuación coordinada de los diferentes niveles de gobierno y de los 30 municipios que integran el área metropolitana. Este partenariado se institucionalizó en la Asociación Bilbao Metropoli-30, creada en 1991, por las principales instituciones públicas, empresas y organizaciones de la sociedad civil de la metrópoli bilbaína.

A diferencia de otras áreas metropolitanas, como Barcelona, Sevilla o Lisboa, el Bilbao Metropolitano carecía de un gran evento internacional que le facilitara la rápida captación a corto plazo de la inversión exterior necesaria para su revitalización. Esta carencia le obligó a adoptar un enfoque más gradual, que consideraba al plan estratégico como el punto de partida de un proceso de reflexión estratégica a largo plazo. De esta forma, la planificación estratégica inicial dio lugar a una conversación estratégica permanente entre los actores de la metrópoli sobre la visión de futuro deseada, las acciones para hacerla realidad y las eventuales desviaciones sobre los objetivos prefijados o los nuevos retos que obligaban a actualizar constantemente la visión deseada (Font, 1999).

Asimismo, el proceso estratégico asumía una perspectiva holística, al no depender tan estrechamente de las inversiones en infraestructuras físicas requeridas por los grandes eventos internacionales, como los Juegos Olímpicos o las Exposiciones Universales. En este sentido, se partía de la convicción de que la ciudad es una realidad única e integrada sobre la que los diferentes expertos y actores proyectan frecuentemente enfoques sectoriales y fragmentados, como el urbanístico, ambiental, cultural, económico, social o tecnológico.

Específicamente, la conversación estratégica del Bilbao Metropolitano otorga una importancia similar a la mejora y aprovechamiento de estos tres tipos de capital:

1. Capital físico: dotación de infraestructuras urbanas y protección del medio ambiente. La modernización del capital físico implica la inversión de 2 millardos de euros en proyectos como el Museo Guggenheim Bilbao, el Palacio Euskalduna de Congresos y de la Música, el Metro, la nueva terminal del Aeropuerto, la ampliación del Puerto en el Abra Exterior y el saneamiento integral de la Ría de Bilbao (Bilbao Metropoli-30, 1999).
2. Capital humano: formación, atracción y fidelización de los profesionales demandados por la nueva sociedad de la información y del conocimiento.
3. Capital social: nivel de confianza, compromiso y reciprocidad entre los diferentes actores del área metropolitana, que facilita la consecución de objetivos comunes (Putnam, 1996).

La necesidad de incrementar el "stock" de capital social del Bilbao Metropolitano se basó en el estudio previo de procesos de revitalización de ciudades desarrollados a lo largo de varias décadas. Por ejemplo, este es el caso de Pittsburgh (EE.UU.), que viene impulsando su estrategia de "renacimiento" desde finales de la década de los 40 hasta la actualidad. En sus inicios, la estrategia de revitalización de Pittsburgh era una respuesta a la crisis de su industria siderúrgica, originada por el final de la Segunda Guerra Mundial. Un denominador común a sus iniciativas de diversificación económica, innovación tecnológica o regeneración ambiental llevadas a cabo durante estas últimas cuatro décadas es la intensa colaboración público-privada y la visión a largo plazo. Esta colaboración público-privada ha permitido a Pittsburgh pasar de ser considerada la ciudad más contaminada a ser designada la ciudad de mayor calidad de vida de Estados Unidos.

Un segundo ejemplo, y culturalmente bastante diferente, que ilustra la relevancia del capital social, viene dado por Singapur. A finales de la década de los 60, esta ciudad-estado comenzó a diseHar e implantar su estrategia a largo plazo para transformarse en un país industrializado. Hoy, 30 aHos después e incluso tras la grave crisis económica asiática, Singapur dispone de una renta per cápita anual de 24.000 dólares, muy superior a la de casi todos los países industrializados, y encabeza regularmente los ránkings de competitividad internacional elaborados por el World Economic Forum. A pesar de las imperfecciones de su régimen democrático, la "Visión Singapur 2020" refleja que los líderes de Singapur están plenamente convencidos de que el factor crítico para mantener estos elevados niveles de competitividad en la era digital será la potenciación de elementos intangibles como el espíritu y el compromiso cívicos.

En la revitalización del Bilbao Metropolitano, el aumento del capital social ha permitido, entre otros logros, alcanzar un elevado nivel de aprovechamiento de las inversiones realizadas en infraestructuras físicas. Así, por ejemplo, los niveles de autofinanciación del Museo Guggenheim Bilbao (70%) y del Metro de Bilbao (90%) son notablemente superiores a los de la gran mayoría de las infraestructuras comparables de otras metrópolis europeas. La intensa participación de las empresas y del resto de los actores de la sociedad civil en la conversación estratégica, ha contribuido decisivamente a su rentabilización desde un punto de vista social y económico y ha aportado la necesaria coherencia a los diferentes proyectos.

A fin de lograr nuevos éxitos en la próxima década y superar la creciente competencia internacional, Bilbao Metropoli-30, con la colaboración de sus 133 socios y más de 300 expertos, ha identificado cinco claves estratégicas a futuro: el liderazgo, las personas, el conocimiento e innovación, el networking o capacidad de participar en las redes más avanzadas a escala mundial y la calidad de vida (Bilbao Metropoli-30, 1999).

3. Los escenarios de futuro del Bilbao Metropolitano

La conversación estratégica urbana requiere la utilización eficaz de herramientas destinadas a reforzar la visión a largo plazo y facilitar la participación de los diferentes actores.

Con el fin de alimentar y mantener la reflexión estratégica, Bilbao Metropoli-30 viene promoviendo la utilización de la metodología del análisis de escenarios. Los escenarios son "relatos" alternativos y divergentes sobre el futuro de una determinada comunidad u organización, que contribuyen a despertar la creatividad y la imaginación de sus actores, evitando las ideas preconcebidas. Asimismo, contribuyen a sistematizar esta creatividad de los actores sobre el futuro de su comunidad, identificando las incertidumbres críticas y concentrando los esfuerzos en su seguimiento y en la adopción de estrategias que funcionen bien en diferentes escenarios.

En el cuadro adjunto se recoge un ejemplo de la utilización del análisis de escenarios en Bilbao. En esta matriz de escenarios, se identifican dos incertidumbres críticas para su futuro: su capacidad para mantener un elevado nivel de inversión en formación de su capital humano y para lograr una intensa confianza entre las instituciones públicas, las empresas y el conjunto de la sociedad civil. A partir de estas dos incertidumbres fundamentales se describen cuatro escenarios: la fuga de cerebros, la jungla de asfalto, la comunidad inteligente y la Arcadia feliz.

En esta reflexión estratégica no se persigue, por supuesto, predecir el futuro, sino analizar los factores que determinarán la evolución futura de la metrópoli. De esta forma, los diferentes actores de la ciudad incorporan estos factores en su toma diaria de decisiones, que en muchos casos tienen efectos muy a largo plazo.



4. Conclusiones para otras ciudades y territorios

A partir de la evolución del entorno internacional y de la experiencia específica del Bilbao Metropolitano, se pueden extraer cuatro conclusiones fundamentales para el desarrollo estratégico futuro de las ciudades:

• En primer lugar, la nueva economía potenciará la transformación de las ciudades en las unidades competitivas fundamentales y su participación en redes globales, cada vez más desvinculadas de su entorno geográfico cercano.
• En segundo lugar, para ser efectiva la reflexión estratégica urbana habrá de adoptar un carácter permanente y un horizonte temporal de largo plazo. Precisamente, en el largo plazo resultará mucho más sencillo compatibilizar intereses divergentes entre los diferentes actores de la ciudad.
• En tercer lugar, la reflexión estratégica deberá potenciar la visión integrada de la ciudad, superando los enfoques sectoriales a través del énfasis en las complementariedades e interrelaciones entre las diferentes acciones que se desarrollan en ella.
• Finalmente, la inversión en capital social constituirá el factor fundamental para lograr el máximo aprovechamiento de las inversiones realizadas en infraestructuras físicas y en capital humano. Como ya dijo hace dos siglos el filósofo Stuart Mill en su obra Civilisation, "el progreso de la civilización es el progreso de la cooperación".

Bibliografía Bilbao Metropoli-30 (1999). Bilbao 2010: Reflexión Estratégica. Bilbao: Bilbao Metropoli-30 (http://www.bm30.es). Bilbao Metropoli-30 (1999). Informe Anual de Progreso del Bilbao Metropolitano 1998. Bilbao: Bilbao Metropoli-30. Font, J. (1999). "La conversation stratégique dans la métropole de Bilbao". Directions, 43 (Septembre). Kevin, K. (1998). New Rules for the New Economy: 10 Radical Strategies for a Connected World. Nueva York: Viking Penguin. Global Affairs Institute (1998). The Intelligent Cities Project Report. Washington, DC: IBM Institute of Electronic Government – Maxwell School of Citizenship and Public Affairs, Syracuse University.(http://www.maxwell.syr.edu/gai/Research/ Groups/Governance/Projects/Cities/report.htm) Joint Venture: Silicon Valley Network (2000). 2000 Index of Silicon Valley. (http://www.jointventure.org/news/press/indexpr.html). Mitchell, W. J. (1999). E-topia: Urban Life, Jim – but not as we know it. Cambridge, Massachusetts: MIT. Ohmae, K. (1995). The End of the Nation State: The Rise of Regional Economies. Nueva York: The Free Press. Putnam, R. (1996). "The Strange Disappearance of Civic America". The American Prospect, 24 (Winter). (http://www.prospect.org/archives/24/ 24putn.html).