En nuestra sociedad industrial, fuertemente orientada hacia el rendimiento, la dirección de la empresa moderna busca por definición la consecución al máximo grado de los objetivos de la organización. Una de las hipótesis que de cara a lograrlo podemos plantearnos puede ser: ‘Para que una organización pueda alcanzar sus objetivos a un alto nivel, su dirección deberá instaurar un sistema de comunicación’. Para Level & Galle (1988) la comunicación entre los miembros de la organización es la primera actividad de control y coordinación. Ensamblar a la gente para que realice una determinada tarea que cada uno por sí solo no podría ejecutar, requiere que se ejercite la comunicación (Stiegler, 1977).

En una organización con estructura organizacional formal, esta última condición es la que define específicamente a la comunicación organizacional. McPhee (1985) define la comunicación organizacional como la comunicación que se forma y que da forma a los procesos de las tareas y a la estructura formal en la organización.

Son varias las perspectivas desde las que se pueden estudiar fenómenos de comunicación organizacional similares (Krone, Jablin & Putnam, 1992). Por un lado, y si optamos por la perspectiva mecanicista, haríamos operativo este concepto comprobando el número de mensajes de retroalimentación enviados a los supervisores a través de canales escritos versus orales. Así, el investigador podría hipotetizar que cuanto mayor influencia ascendente, menor frecuencia de mensajes de retroalimentación, especialmente para canales orales de comunicación. El diseño del estudio podría distinguir dirigentes con redes de gran influencia de aquellos con redes de poca influencia y podría contrastar diferencias en la cantidad de retroalimentación remitida por canales escrito y oral. En el mismo estudio pero fundido en el molde de la perspectiva psicológica, los ‘filtros conceptuales’ de los individuos se convierten en el escenario del proceso de comunicación. Estos filtros conceptuales incluyen todos aquellos estados internos no observables de los individuos que afectan de forma significativa no sólo a qué se refiere, cómo se expresa y se interpreta la información sino también cómo se procesa esa información. La retroalimentación se podría tratar como refuerzo psicológico al dar mensajes positivos o negativos. Ambos conceptos se definirían y medirían a través de los filtros conceptuales de los miembros de la organización. En un estudio de campo, el investigador podría comprobar la relación entre el grado percibido de influencia ascendente y el dar retroalimentación positiva o negativa. Este diseño emplearía datos de cuestionarios para conseguir percepciones de conceptos abstractos y se centraría en una visión de la comunicación orientada al receptor más que al emisor. La investigación dentro de la perspectiva interpretativo-simbólica podría definir la influencia ascendente como las acciones que ejercen el mayor impacto al dar forma y crear la realidad organizacional. Consistente con la definición de poder de Kanter (1977), los miembros de la organización con altos niveles de influencia ascendente serían capaces de movilizar recursos para controlar definiciones de vida organizacional. La retroalimentación podría verse como la forma en que los individuos o las colectividades evalúan sus propias acciones. De aquí, los miembros de la organización confían en el vínculo empático para proveer valoración positiva o negativa de sus acciones. Un estudio dentro de esta perspectiva se podría centrar en el modo en que los significados compartidos de influencia ascendente –es decir, acciones que ejercen el mayor impacto en dar forma a la realidad organizacional- evolucionan de valoraciones positivas y negativas de experiencias organizacionales pasadas. En la perspectiva de interacción de sistemas, la influencia ascendente se podría definir como el patrón de mensajes secuenciales que caracteriza la comunicación persuasiva con los superiores. Así, el investigador podría codificar los mensajes persuasivos intercambiados entre los mandos y sus superiores. Entonces, el investigador podría determinar la probabilidad de que estos comportamientos se repitiesen a lo largo del tiempo. Los patrones de secuencias estratégicas podrían revelar modos característicos en el que los dirigentes y sus superiores trabajan juntos para crear un sistema de influencia.

Según Fisher (1987) se tiende a asumir uno de estos cuatro enfoques conceptuales básicos al estudiar la comunicación humana pero, dada la complejidad de ésta, no abogamos por la superioridad general de ninguna de ellas. Es más, vemos un valor teórico en la conjunción de una variedad de perspectivas ya que cada una de ellas hace contribuciones potencialmente únicas al entendimiento general de la comunicación en las organizaciones.

A lo largo del primer semestre de 1997, y siguiendo fundamentalmente la perspectiva psicológica pero con connotaciones de las restantes perspectivas más arriba mencionadas, se trató de analizar la calidad de la comunicación organizacional en las PYMEs industriales de la Comunidad Autónoma Vasca tomando como grupo de estudio a los mandos de este tipo de organización. Una muestra representativa fue tomada de la población aportada por el ‘Catálogo Industrial Vasco’, y fue agrupada en base a criterios de ubicación (territorio histórico: Araba, Bizkaia, Gipuzkoa), facturación (250-500 / 500-1000 / 1000-5000 millones de pesetas), porcentajes de exportación del total producido (<5%, 5-50%, 50-100%) y número de empleados (empresas pequeñas: 20-50; empresas medianas: 51-150). Se remitieron un total de 73 cuestionarios a otros tantos mandos de Araba, 57 de Bizkaia y 92 de Gipuzkoa.

El método de recopilación de datos fue el cuestionario, método ideal en función del nivel de formación del colectivo al que iba dirigido y por la perspectiva elegida --son múltiples las ventajas que conlleva (gran cantidad de información en un corto periodo de tiempo, posibilidad de analizar aspectos no cuantificables a partir de métodos como la observación, etc.)--. El cuestionario, remitido nominativamente a cada mando, constaba de 81 preguntas. Éstas correspondían a variables específicas analizadas en la investigación, tales como: cantidad de información suministrada por la empresa sobre sus objetivos, funcionamiento y desarrollo; política de información y comunicación de la empresa; información suministrada por la empresa y comprobación de que ha llegado a su destino; velocidad y calidad de la información ascendente, descendente y lateral; relación jefe-subordinados; trabajo en equipo en la empresa; descompartimentación y disposición de los locales de la empresa como facilitadores de las comunicaciones laterales; clima de la empresa; conocimientos sobre comunicación organizacional; ...

Mediante el análisis estadístico correspondiente, llegamos a resultados que en ocasiones consideramos preocupantes desde el punto de vista de la comunicación organizacional. Algunos de estos resultados son: un tercio de los mandos manifestó que los objetivos generales de la empresa no se encuentran claramente definidos; una proporción importante de los mandos considera que la tendencia de la dirección a comentar los resultados financieros y económicos al personal no es nada amplia aunque se aprecia una cierta mejora a medida que la empresa tiene mayor número de empleados o sus porcentajes de exportación aumentan; la posibilidad de que los mandos puedan acceder a programas de formación económica es casi inexistente; un muy alto número de mandos considera que sus empresas no tienen definida una política de la información y de la comunicación; se aprecia una tendencia a no preparar suficientemente las reuniones de trabajo por parte de los convocantes; uno de cada tres mandos considera que existe malestar por la retención de información a ciertos niveles de la jerarquía; es poco frecuente llevar a cabo encuestas de opinión entre el personal; existe la sensación entre los mandos de que las decisiones se toman en función de informaciones no contrastadas suficientemente; el clima de las PYMEs no parece ser el más adecuado a la vista de las opciones más elegidas por los mandos (de inflexibilidad, alienante, de rumores, de envidias y rivalidad); las reuniones de trabajo no parecen desarrollarse dentro de un clima propicio para el diálogo; quienes coordinan las reuniones no poseen una preparación y un conocimiento de las técnicas elementales de animación de un grupo.

No obstante, también hay resultados que apuntan en la dirección correcta. Entre ellos, incluimos los siguientes: los mandos aprecian que hay un esfuerzo por parte de la propia organización por tener a todos informados sobre el funcionamiento general y el desarrollo o la vida de la PYME, sobre todo cuando se trata de llevar a cabo proyectos susceptibles de alterar la vida del personal; la información que se facilita a los mandos se adapta a su nivel de comprensión y a sus preocupaciones; se aprecia un cierto esfuerzo por dar a cada uno la información que necesita para su trabajo; las direcciones de las empresas disponen de los medios necesarios para garantizar la difusión satisfactoria de las informaciones en sentido ascendente, descendente y lateral; las direcciones de las empresas se esfuerzan por entablar el diálogo con los representantes del personal dentro de las instancias que prevé la ley; los distintos departamentos de las PYMEs no están concebidos como compartimentos estancos, lo cual facilita el mutuo conocimiento de sus actividades; manifestaciones del clima tales como el intercambio de impresiones y de información entre personas del mismo servicio, pueden considerarse como aceptables; los mandos consideran que cuando han de transmitir un mensaje dentro de la empresa, cuidan bastante su presentación aunque algo menos las palabras y la sintaxis utilizada.

Entre las conclusiones generalistas que se derivaron de este estudio cabe destacar las siguientes:

Como resumen de las conclusiones de tipo empírico diríamos que:

(a) en cuanto a la circulación de información/comunicación en la empresa, las PYMEs de la C.A.P.V. cuentan con un balance negativo;
(b) en cuanto al clima organizacional en la empresa, hay un equilibrio entre actitudes generadoras y no generadoras de comunicación organizacional eficiente;
(c) en cuanto a la capacidad de los propios mandos referida a sus habilidades lingüísticas, el balance es positivo lo cual incidirá en la eficacia de la comunicación organizacional.

Por último, e intentando matizar un poco más los resultados de la investigación, manifestamos que la cultura empresarial con respecto a la comunicación organizacional parece estar más desarrollada en las PYMEs industriales de Araba que en las de Gipuzkoa. Las de Bizkaia destacan por ser las PYMEs donde más problemas relativos a la comunicación organizacional se han detectado.

REFERENCIAS aFisher, B.A. (1987) Perspectives on Human Communication. New York: Macmillan. aGonzález Ardeo, J.M. (1998) Calidad de la comunicación organizacional en las PYMEs industriales de la C.A.P.V. según el grupo de estudio de los mandos. Tesis Doctoral. UPV-EHU: E.T.S. Ingenieros Industriales e Ingenieros de Telecomunicaciones. Bilbao. aKanter, R.M. (1977) Men and women of the corporation. New York: Basic Books. aKrone, K.J., Jablin, F.M. & Putnam, L.L. (1992) Communication theory and organizational communication: multiple perspectives. F.M. Jablin, L.L. Putnam, K.H. Roberts & L.W. Porter (eds) Handbook of organizational communication. An interdisciplinary perspective. London: Sage. aLevel, D.A. & Galle, W.P. (1988) Managerial communication. Plano, TX: Business Publications, Inc. aMcPhee, R.D. (1985) Formal structure and organizational communication. In R.D. McPhee & P.K. Tompkins (eds) Organizational Communication: Traditional Themes and New Directions. USA: Sage. aStiegler, C.B. (1977) Trends in the context of basic business communication course: an editor’s viewpoint. American Business Communication Association Bulletin (june 1977).

Dr. Joseba M. González Ardeo: fipgoarj@lg.ehu.es