608 Zenbakia 2012-01-13 / 2012-01-20

KOSMOpolita

Aplicación común de Matriz FODA al caso de las Euskal Etxeak

SCARCELLA MIGNABURU, Dora Mercedes



Este a ñ o, he tenido el honor de participar del programa Gaztemundu organizado por el Gobierno Vasco , el cual consiste en la estad í a de quince d í as en Euskadi, para indagar y profundizar en las costumbres, tradiciones y realidad actual de nuestro pueblo.

Durante la misma, los participantes recibimos la visita de distintos funcionarios, quienes, desde sus diversas perspectivas y cargos jer á rquicos, nos han brindado una serie de exposiciones en lo referente a, por ejemplo, la situaci ó n del Euskera en el mundo y sus programas de difusi ó n, Decreto de Subvenciones y plazos, etc.

As í mismo, los treinta participantes de esta edici ó n, hemos hecho una puesta en com ú n de la realidad de nuestras Euskal Etxeak, detallando as í , actividades realizadas en cada una, dificultades, proyecciones, y, por ú ltimo, establecimos posibles soluciones a trav é s de observar aquellas adoptadas por otros centros ante problemas similares.

Este a ñ o, la investigaci ó n a desarrollar para quienes dese á bamos participar, fue la “ Gesti ó n de un Centro Vasco y sus fuentes de Financiaci ó n ” , las cuales han sido expuestas por cada uno de nosotros en la jornada sobre “ Gesti ó n de Entidades Culturales ” llevada a cabo en Euskadi, a cargo de la Lic. Itxaso Ortiz de de Guzm á n, con una duraci ó n de cinco d í as.

Esta actividad, me ha permitido enriquecer la investigaci ó n que he desarrollado y, con la cual particip é en este concurso; comparando las situaciones que resultan comunes entre las casas vascas de Argentina, Uruguay, Chile, Brasil, Venezuela y Colombia (Casas Vascas de los pa í ses que enviaron representantes).

Por ello, se expondr á aqu í una matriz de uso en la Administraci ó n de Empresas, y que posibilita desarrollar un an á lisis de la realidad de cada organizaci ó n, facilitando la toma de medidas correctivas. Se trata en este caso de la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), tambi é n conocida como Matriz DAFO por sus siglas en ingl é s.

En lo que referente a los aspectos internos de una empresa, sea con o sin fines de lucro, pueden destacarse las fortalezas y debilidades, configur á ndose las primeras como un aspecto positivo (aquellas cosas que la organizaci ó n hace bien o sabe hacer) y las segundas, como uno negativo (acciones a mejorar), mientras que en el á mbito externo, pueden detectarse oportunidades (situaciones en las que la organizaci ó n no tiene á mbito de influencia pero, que sin embrago constituyen un factor a capitalizar) y amenazas (particularidades del medio o realidades que la empresa debe evitar o tomar medidas correctivas para reducir su impacto negativo).

De este modo, la Matriz FODA, queda constituida de un modo esquem á tico de la siguiente manera:

Si se realiza un an á lisis de las debilidades gen é ricas existentes en las euskal etxeak, existen algunas comunes a la mayor parte de ellas, aunque se traten de localidades y hasta pa í ses distintos. A saber:

- Escaso aprovechamiento de los medios de comunicaci ó n: al menos en lo que respecta a la Rep ú blica Argentina, y sobre todo en las localidades con menor cantidad de poblaci ó n, resulta relativamente sencillo el acceso a los medios de comunicaci ó n locales, por lo que se encuentran tanto la radio como los peri ó dicos y la programas de televisi ó n a disposici ó n, para la difusi ó n de actividades. Sin embargo, en muchos casos este canal no es capitalizado al ciento por ciento, por lo que, y ya que se trata de un recurso sin costo, se configura como una debilidad su nulo o escaso uso. Si, por el contrario, estos medios son bien aprovechados, ser á una fortaleza de la Euskal Etxeak en cuesti ó n.

- Dificultades para llegar a los j ó venes: en la mayor cantidad de los Centros Vascos, el promedio de edad de los socios es mayor a los sesenta a ñ os, lo cual se debe, por un lado, a que se trata de las primeras generaciones de inmigrantes o socios fundadores y, en otros, a la imposibilidad existente para acercarse a los j ó venes. Sin lugar a dudas, entran aqu í en juego la resistencia al cambio que es caracter í stica de quienes con mucho esfuerzo, han construido y mantenido durante a ñ os una instituci ó n, y por ello, temen perder lo que han logrado. Nosotros, los j ó venes, debemos conocer esta resistencia l ó gica de nuestros adultos e intentar hacerles conocer el modo de hacer las cosas que planteamos, no imponi é ndoselos, sino haci é ndolos parte del cambio y respetando sus opiniones, algo que claramente debe ser en ambas direcciones.

- Escasa capacidad de cambio y adaptaci ó n: en particular, este punto se relaciona muy profundamente con el anterior, por lo que se necesita un trabajo gradual por parte de las nuevas generaciones, donde se hagan conocer, por ejemplo, las posibilidades de difusi ó n que brindan las nuevas tecnolog í as.

- Insuficientes medidas para incremento de socios: muchas veces se plantean una gran variedad de actividades, pero debemos entender la planificaci ó n de las mismas, en base al alineamiento de estas con la estrategia organizacional y el grado en el que ayudan a cumplir los objetivos, siempre encuadrados dentro de la misi ó n, visi ó n y valores.

- Falta de publicaci ó n de misi ó n, visi ó n y valores: se entiende por misi ó n la “ raz ó n de ser de la organizaci ó n ” , por visi ó n “ hacia d ó nde va la empresa, hacia donde se dirige ” y por valores “ aquellos que sirven de lineamientos para el accionar institucional ” .

Es de suma importancia la publicaci ó n de todos ellos y el conocimiento de los mismos por parte de los participantes de la organizaci ó n, como as í tambi é n la alineaci ó n de estos con la estrategia organizativa.

- Escasa comunicaci ó n exterior: en é pocas donde la comunicaci ó n es masiva y existen tantos medios de difusi ó n sin costo (como Facebook, por ejemplo), resulta indispensable conocer en detalle cada uno, como as í tambi é n aprovecharlos, dado que lo que no se difunde correctamente, es como si no existiera. De este modo, si un centro hace poco pero lo difunde, quedar á sin dudas mejor posicionado que uno m á s activo pero que no se promociona.

Existen muchos medios de difusi ó n sin costo, como Facebook, por ejemplo, que resulta indispensable conocer en detalle cada uno de ellos y poder aprovecharlos.

Foto: CC BY - west.m

- Falta de conocimiento de herramientas de gesti ó n: si bien el Gobierno Vasco ha desarrollado y desarrolla, diversos programas de capacitaci ó n respecto a la Gesti ó n de Empresas, resulta una tarea dif í cil y compleja el poder realizar este an á lisis con la misma perfecci ó n y grado de detalle que un profesional, sin embargo, debe destacarse que, en este tipo de reuniones, es necesaria la participaci ó n de toda la Comisi ó n Directiva, para obtener una mayor cantidad de puntos de vista y as í , enriquecer el trabajo.

- Baja participaci ó n socios: en muchas de las Casas Vascas, existe una concentraci ó n de tareas en pocos socios, deben aprende a delegarse las responsabilidades seg ú n las capacidades de cada uno.

- Poco uso herramienta de Marketing: este punto se relaciona, en cierto sentido, con el escaso uso de los medios de comunicaci ó n locales, pero se suman aqu í el desarrollo de peque ñ as campa ñ as de Marketing que permitan difundir actividades, noticias relevantes, etc. Se sugiere, por ejemplo, el env í o de un Newsletter a los socios, lo que resulta una medida sin costos para el centro en cuesti ó n y sin embrago, con gran impacto.

Los anteriores puntos se mencionan como debilidades porque responden a la generalidad de la situaciones observadas, en el caso de los centros donde la situaci ó n sea la inversa a la planteada, se tratar á de fortalezas .

Como puntos fuertes, y que se sugiere profundizar, se destacan:

- Sede amplia y equipada: existe una gran cantidad de Euskal Etxeak con sedes amplias y equipadas, lo que vuelven atractivas las instalaciones para el desarrollo de actividades y reuniones.

- Sitio Web: una gran cantidad de centros poseen sitios web. Esta es una herramienta de bajo costo y alto nivel de llegada al p ú blico (no solo nacional). Debe tenerse conciencia de esto y promover su constante actualizaci ó n y de dificultarse esta tarea, deber á optarse por un formato m á s sencillo.

- Trayectoria: en general, las euskal etxeak fueron fundadas por los primeros inmigrantes como lugar de encuentro entre personas de la misma nacionalidad, por lo que, salvo los nuevos centros, poseen m á s de diez a ñ os. Durante el transcurso de este per í odo, sin dudas los centros vascos han hecho una gran cantidad de actividades, que les permitieron el contacto con la comunidad en general y otras entidades, lo que les gener ó un posicionamiento positivo en las diversas localidades en que se encuentran y es precisamente por ello que, si se pregunta a alguien que no pertenezca a esta comunidad que piensa de “ los vascos ” , dir á que son gente trabajadora, tenaz y mencionar á n el valor de la palabra empe ñ ada.

- Buen trato con los socios: existe en general un clima muy amigable entre los centros vascos y sus miembros, lo que facilita tambi é n la comunicaci ó n en ambos sentidos.

Centro vasco Euskal Txoko de Tampa, Florida.

- Conocimiento de debilidades: es este un punto de suma importancia dado que, el conocimiento de las mismas permitir á tomar medidas para corregirlas.

- Conocimiento de fortalezas: as í como el conocer las debilidades permite modificar su curso, al tener conciencia de nuestras fortalezas, sabremos con que herramientas contamos para reducir el impacto de las anteriores.

- Buenos v í nculos con Municipalidad: los mismos permitir á n desarrollar actividades conjuntas o, de ser necesario, peticionar por el uso de instalaciones municipales.

- Buenos v í nculos con Centros Vascos de la zona: en general, y en lo que respecta a los centros del interior de la Rep ú blica Argentina, los mismos se encuentran localizados con cierta proximidad unos de otros, por lo que existe la posibilidad de plantear actividades conjuntas y as í , potenciar su difusi ó n y coordinar los esfuerzos.

- Socios profesionales: en aquellos casos en los que existan socios profesionales, deben permitirse y fomentarse su participaci ó n, as í podr á n aprovecharse los conocimientos espec í ficos de su formaci ó n acad é mica.

- Buenos v í nculos con medios de comunicaci ó n locales: tal como se mencion ó en el apartado referido a las debilidades, existe buenos v í nculos con estos medios, por lo que deben ser utilizados.

En cuanto al ambiente externo, comenzar é mencionando las oportunidades existentes que deben ser identificadas y capitalizadas por las Euskal Etxeak, a saber:

- Cambios favorables en sentimientos de pertenencia: dadas las diversas medidas de difusi ó n por parte de los Centros Vascos y del Gobierno respecto a las tradiciones, euskera, geograf í a y dem á s aspectos, existe cada vez m á s gente con conciencia de ser vasco, lo que contribuye al acercamiento hacia esta cultura.

- Inexistencia de competidores fuertes: en el caso de aquellas localidades en las que no existan centros tradicionalistas de otras comunidades con presencia fuerte, existe una menor posibilidad de que un socio que, por ejemplo, tenga descendencia vasca e italiana, opte por acercase a esta otra cultura, si en cambio existieran, debe aprenderse de la competencia y ver qu é cosas hace mejor el otro centro que nosotros y as í adoptar dichas pr á cticas (Benchmarking).

- Situaci ó n econ ó mica de Euskadi: a pesar de la crisis, no existen cambios profundos con respecto al apoyo econ ó mico hacia las casas vascas. Esto es una oportunidad en lo referente, por un lado, al pedido de subvenciones ya que facilitan la concreci ó n de determinados objetivos, y, por otro, al desarrollo de los dem á s programas por parte del Gobierno Vasco, como ser, Gaztemundu, cuya medida permite un acercamiento de los j ó venes a los centros.

- Alto porcentaje de descendientes de vascos: existe, sobre todo en Argentina, un elevado n ú mero de descendientes de vascos (aproximadamente m á s de un 18 %), lo que constituye un amplio “ mercado objetivo ” para el accionar del centro.

- Buena imagen de lo vasco: existe un buen posicionamiento de la imagen de lo vasco en la comunidad, as í , por ejemplo, se los vincula con gente trabajadora, honesta, leal, tenaz, y otros calificativos mencionados anteriormente. Esto se constituye como una fuerza de promoci ó n positiva.

Boise, Idaho. Clase de euskera en el Museo Vasco y Centro Cultural.

- Aumento del inter é s del p ú blico por aprender idiomas no convencionales: al menos en Argentina, es cada vez m á s com ú n el inter é s del p ú blico por aprender idiomas no convencionales como el ingl é s. Esta tendencia permite difundir y ofrecer al Euskera como una opci ó n m á s entre ellas.

- Desarrollo tecnol ó gico: el creciente desarrollo de los medios de comunicaci ó n permiten favorecer el intercambio y la difusi ó n a un bajo costo, a partir de nuevas plataformas y programas, como Blogs, Facebook, Twitter.

- Sentimiento de pertenencia “ vivo ” : si bien las grandes oleadas de inmigratorias fueron durante la é poca posterior al 1880, y, hoy en d í a se encuentran relacionadas con los centros las segundas y hasta terceras generaciones de vascos, existe un sentimiento de pertenencia muy fuerte, lo que favorece la participaci ó n y el acercamiento.

- Programa Gaztemundu: se menciona en este punto el Programa Gaztemundu aparte de los dem á s, por tratarse de una de las convocatorias dirigidas exclusivamente a los j ó venes de los centros. Esto es sin duda una medida tendiente a acercar personas de entre 18 y 30 a ñ os (edades que abarcan el programa) a esta cultura.

En cuanto a las amenazas , y se aclara aqu í que, al igual que sucede entre las fortalezas y las debilidades, un cambio de las oportunidades mencionadas, la configurar á n como amenazas (y viceversa), pueden destacarse las siguientes:

- Aparici ó n de nuevos competidores: en cuanto al surgimiento de nuevos centros de otras comunidades, ya que por lo general, una persona posee descendencia de dos nacionalidades diferentes y podr á optar a cu á l acercarse, basando su decisi ó n en la atracci ó n por aquella que ofrezca una mayor variedad de actividades o que las mismas sean m á s atractivas, debe evaluarse y compararse como se encuentran nuestras actividades respecto a aquellas desarrolladas por los dem á s (claro que existe gente que sin poseer descendencia sangu í nea, se acerca a una comunidad determinada simplemente por afinidad o placer).

- Aumento de campa ñ as para aprender otros idiomas: al existir la tendencia de aprender idiomas no convencionales, est á increment á ndose cada vez m á s la oferta para aprenderlos, lo que transforma estos cursos en “ productos de competencia directa ” .

- Cambios desfavorables en las decisiones del Pa í s Vasco: este puede ser el caso de medidas que modifiquen el escenario actual y que tengan un impacto negativo en el accionar de los centros, como por ejemplo, un cese en el otorgamiento de las subvenciones. Es por ello que deben plantearse medidas alternativas por si estos cambios llegar á n a ocurrir.

En conclusi ó n, y a modo de s í ntesis, puede inferirse que si bien cada instituci ó n es un mundo en s í misma, en el caso de las euskal etxeak, por sus caracter í sticas, presentan particularidades en com ú n, en todos los aspectos que cubre la matriz FODA, raz ó n por la cual, puede sugerirse que por poseer una Visi ó n, Misi ó n y Valores compartidos, tambi é n lo pueden ser las acciones para potenciar aspectos positivos y neutralizar los negativos.

Aqu í , l ó gicamente surge el interrogante del c ó mo homogeneizar determinadas acciones; una de las herramientas m á s efectivas al respecto, que adem á s reviste un costo m í nimo, es la utilizaci ó n de las nuevas tecnolog í as de la comunicaci ó n, por ejemplo: Twitter, Facebook, MSN, Skype, video conferencias, correo electr ó nico, Blogs, etc.

Una comunicaci ó n fluida interna y externa, no s ó lo ayuda a evitar ruidos en la misma, sino que tambi é n permite una participaci ó n amplia, democr á tica y una retroalimentaci ó n permanente, favoreciendo la flexibilizaci ó n institucional y la idea de que cada cambio no sea visto como una amenaza, sino que como una oportunidad construida y compartida por todos.

Para poder lograr una organizaci ó n y una cohesi ó n en lo expresado anteriormente, es necesaria la existencia de un monitoreo y asesoramiento permanente por parte de especialistas en el tema, ya que los desv í os muchas veces pueden ser detectados desde “ fuera ” de la organizaci ó n y por especialistas, esto ayudar á a un mejor aprovechamiento de los recursos, a una mayor independencia con respecto a los subsidios y, en definitiva, a un crecimiento planificado y sostenido en el tiempo de cada centro vasco. Bibliograf í a: Koontz, Harold “ Administraci ó n: una perspectiva global ” , Mc Graw - Hill, 1998 Mintzberg, H.[1989], Dise ñ o de organizaciones eficientes./ Ed. El ateneo, Madrid- Argentina. Mintzberg, H., BRIAN, J. 1991. El Proceso Estrat é gico. Quinn Prentice Hall. M é xico. Mintzbeg, Henrry. [1994], La ca í da y ascenso de la Planeaci ó n Estrat é gica./ Harvard Bussiness Review, Canad á . Porter, M. 1982. Estrategia Competitiva. Ed. CECSA Ed. M é xico Porter, M. 1990, Ventaja Competitiva Ed. CECSA 5 Ed. M é xico